Внедрение новых услуг

 

Рис. 4.  SWOT - анализ ООО «Дорисс-тур»

На рис. 4 приведены основные моменты SWOT-анализа на предприятии ООО «Дорисс-тур». Основными возможностями успеха и роста прибыли на рынке кондитерских изделий являются: сохранение большого ассортимента товаров в магазине и стабильность внешней экономической среды. При ухудшении экономической среды и появлении большого числа конкурентов предприятию угрожает банкротство. На рис.4 показаны слабые и сильные стороны предприятия ООО «Дорисс-тур», их возможности и угрозы. Сильной стороной предприятия является большой товарный ассортимент.

Абсолютная доля рынка или возможности расширения отраслевого рынка «Дорисс-Тур» можно считать высокими, принимая ее в количестве 11% (темп роста туристской отрасли высокий).

 

Рис. 5. Матрица БКГ

 

Относительная доля рынка или уровень конкурентоспособности по сравнению с главными конкурентами отраслевого рынка считаются более низкими, чем высокими. Это объясняется большим количеством конкурентов уже долгое время работающих на рынке.

Если рассматривать «Дорисс-Тур» только в рамках рынка Чувашской Республики, то здесь продукция заняла уже свою нишу, и ей как бизнес-единице будет соответствовать положение «Звезды». Но при построении матрицы БКГ мы видим, что в целом по отраслевому рынку, «Дорисс-Тур» занимает положение в квадрате «Знак вопроса», по другому этот квадрат еще называют «Проблемой».То есть портфель услуг «Дорисс-Тур» имеет низкую рыночную долю на рынках с высокими темпами развития. «Дорисс-Тур» так быстро развивается, что в скором времени окажется в квадрате «Звезда». Это обоснованно. Предприятие выходит на новые рынки, разрабатывает новые направления, услуги пользуется большим спросом.

Турфирма принимает «траекторию новатора». Инвестируя в НИОКР средства, полученные от продажи услуг –«дойных коров», турфирма выходит на рынок с принципиально новым товаров, который занимает место «звезды».

 

2.3. Выбор и обоснование  стратегии развития организации

 

Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив.

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

• формирование общей стратегии;

• формирование конкурентной стратегии;

Общая стратегия предприятия формируется высшим руководством.

Стратегия «Дорисс-Тур» - стратегия роста – увеличение организации через проникновение и захват новых рынков.

Конкурентная стратегия – разработка новых направлений, поддержание качества, вытеснение конкурентов с рынка Чувашии.

Маркетинг – это деятельность по продвижению товара. Стратегия маркетинга в рамках реализации стратегии «Дорисс-Тур» будет направлена на закрепление потенциальных клиентов, их удержание и стабилизация спроса на услуги.

Формирование общественного мнения. Этот этап включает в себя распространение информации об услугах, как давно известных, так и нового направления. Информация будет размещена  в печатных периодических изданиях, на сайте фирмы в Интернете. Предоставленная информация должна будет заинтересовать потенциальных клиентов своей новизной, необычностью. В рекламных листовках необходимо заострить внимание клиентов именно на новизну услуг, а также на высокое качество.

 Закрепление общественного  мнения и поддержание информации  об услугах. Данный этап будет  осуществляться через постоянное  напоминание клиентам об услугах  с помощью рекламных средств. Рекламная кампания включает  следующие средства:  разработка  аудио - и Видеореклама, печатной рекламы. Не секрет, что на многих потребителей оказывает  сильное влияние видеореклама. К такому виду рекламы относятся ролики на телевидении. Видеореклама имеет плюс в том, что ее могут увидеть большое количество потенциальных клиентов. Главное разработать видеоролик так, чтобы не оставить равнодушным зрителя, заинтересовать его. Но данный вид рекламы будет иметь воздействие в основном на жителей Чувашии. Таким же эффектом будет обладать и аудиореклама - реклама на радио. Также будет использоваться такой вид рекламы как наружный, к которому относятся щиты, реклама на средствах транспорта.

необходимо стимулировать. Это будет достигаться поддержанием высокого качества Стабилизация спроса и его стимулирование. Спрос создан, теперь его предоставляемого портфеля услуг, и сравнительно невысокими ценами.

Фирма может установить на некоторые услуги цены как на «убыточных лидеров» ради привлечения покупателей в надежде, что они заодно приобретут и другие товары по обычной цене.    

  Для привлечения большего числа клиентов в определенные периоды времени можно использовать  цены для особых случаев (например, зимние распродажи).                 

  Скидку наличными  можно предложить потребителям, покупающим продукт в определенный отрезок времени.

Скидки с обычных цен с целью привлечения большего  количества покупателей.                                                      

С учетом различий  в потребителях, товарах, местностях и т. п. фирма может вносить коррективы в свои цены.

При продвижении предложений массового спроса, адресованного сравнительно большим группам покупателей, либо для достижения доминирующего положения на рынке, можно применить следующую схему.

Фирма выступает инициатором снижения цены. Для этого она первой снижает цены в надежде заполучить себе такую долю рынка, которая обеспечит снижение издержек производства за счет роста его объема. Фирмой используется так называемая скользящая падающая цена. По мере насыщения рынка цена на изделия и услуги постепенно падает. Уже при составлении прогноза сбыта фирме необходимо проанализировать темпы роста объема предложения в отрасли в целом, сопоставить ее с динамикой емкости рынка (прежде всего по темпам роста доходов потенциальных потребителей) и определить затем, на какой процент предстоит снизить цены в предстоящий период, чтобы обеспечить устойчивый сбыт продукции услуг.

Фирме необходимо разработать ряд мероприятий по снижению издержек, связанных с предложением услуг и товаров, как за счет совершенствования организации, так и увеличения объема. Цены на продукт фирмы и объем предложения тесно взаимосвязаны.

Необходимо сделать, как можно более затруднительным внедрение на данный рынок сбыта новых конкурентов. Для этого нужно не только заботиться о снижении издержек, повышении качества продукции, но и проводить активную инновационную деятельность.

Цены можно поднять практически незаметно, отменив скидки и пополнив ассортимент более дорогими вариантами товара, а можно сделать это и в открытую.

Маркетинговая стратегия создаваемой туристкой фирмы будет направлена на формирование фирменного стиля и приверженности к нему потенциальных потребителей.

Стратегия сбыта

Сбыт будет организован через штатных сотрудников турфирмы «Дорисс-тур» в количестве 3 человек, а также внештатных сотрудников на летнее время в количестве 3 человек. Принятие дополнительных сотрудников на летнее время связано с увеличением спроса на туристские услуги в это время года.

 

 

 

 

 

3. Направления совершенствования  разработки маркетинговой стратегии  предприятия

Необходима хорошая и четко определенная заинтересованность в работе друг с другом работников. Необходимо мотивировать менеджеров и производителей работать друг с другом более слажено, потому что это будет приносить значительно более перспективные результаты, и позволит предприятию развиваться в целом.

Необходимо разработать маркетинговый комплекс (маркетинговую программу), набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга.

Менеджер по маркетингу должен постоянно составлять маркетинговый комплекс - правильное сочетание элементов, обеспечивающих прибыль за счет наиболее полного удовлетворения запросов потребителей и более эффективным, чем у конкурентов, способами.

Что касается продвижения товара, предлагается использовать агрессивные действия по продвижению товаров на рынки, по формированию представлений об их ценности в сознании потребителей, по формированию условий для возникновения новых потребностей. Такой подход становится эффективным благодаря резко возросшей насыщенности информационных полей, окружающих потребителей, благодаря тому, что практически любой потенциальный потребитель стал в любое время доступен для информационного проникновения, для интенсивного информационного воздействия фирм-производителей.

Такой подход становится более выгодным, т. к. создание новых товаров, исходя из возможностей фирмы снижает издержки, а затраты на реализацию агрессивной стратегии внедрения на рынок в существующих условиях становятся ниже, чем затраты на выявление потребностей, создание новых товаров и услуг и вывод их на рынок.

 

 

Стратегия:                                                      

ТОВАР + БРЭНД + АГРЕССИВНОЕ ВНЕДРЕНИЕ    

Во многих случаях может быть создана новая потребность и соответственно свободная, во всяком случае на первых порах, ниша рынка, со всеми вытекающими преимуществами. Другими словами, если создать продукт/услугу и путем интенсивных информационных воздействий, агрессивной рекламы создать потребность, то это становится более выгодным по сравнению с другой последовательностью действий, когда сначала изучаются потребности и под них создаются новый товар или новая версия.  

В условиях, когда сильно затруднены возможности проведения маркетинговых исследований рынка, подход, ориентирующий маркетинг на продвижение товаров, на сбыт, является достаточно эффективным.

Переориентация с потребностей на товары и их продвижение согласуется с общими направлениями развития мировой экономической системы.                                             

Смена концепций управления соответствует закону диалектики перехода количества в качество — количественное насыщение рынка требует перехода на качественно новую ступень управления, что при необходимости обеспечивает возврат к старому на качественно новом уровне.

Переход к корпоративному управлению позволяет использовать преимущества горизонтальной и вертикальной интеграции, лизинга, франчайзинга, снижения издержек в каналах поставок, и сбыта, преимуществ применения политики стратегических наборов, товарной диверсификации и стратегии фокусирования.               

Но, как только потенциал для роста начнет сокращаться, стратегически верным будет либо проведение более агрессивной политики с целью увеличения доли рынка (как сказано выше), либо диверсификация в другие сферы деятельности. Стратегические возможности здесь достаточно разнообразны. Компания может диверсифицироваться как в родственную, так и в совершенно новую для нее отрасль; как в незначительных масштабах (менее 10 % от общих доходов и прибылей), так и в больших объемах (до 50 %), распространяя свою активность как в одну или две новые крупные сферы деятельности, так и в большое количество.

В управлении маркетингом наиболее целесообразно применение системы планирования с ранжированием стратегических задач.

Для начала рекомендуется провести анализ перспектив предприятия, т.е. выяснить неблагоприятные тенденции, опасные зоны предпринимательства, установить, где предприятие может иметь наилучшие шансы для развития, оценить возможность появления различных чрезвычайных ситуаций, которые могут оказать воздействие на выбранную линию развития.

Затем, необходимо провести анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе, определить необходимых, для улучшения положения предприятия действий путем совершенствования товара и выбор наиболее эффективных стратегий.

Необходимо провести действия по использованию новых возможностей – новые услуги и продукты, новые торговые соглашения, новые связи с контрагентами, выход на новые рынки. Рекомендуется проводить новые наступательные действия по усилению долгосрочных конкурентных преимуществ и сохранению конкурентных позиций.