Звіт по практиці в ТОВ «Алес»

Маркетингова інформаційна система, що існує на підприємстві, працює майже без збоїв. Вона складається із взаємодії таких джерел інформації, як внутрішня інформація, зовнішня інформація, дані, отримані в ході маркетингових досліджень, аналітичні дані.  Внутрішню інформацію маркетологи отримувають безпосередньо від комерсантів, з внутрішніх баз даних, таких як програма „1С бухгалтерія” (що, коли  і в якій кількості продається), система CRM (база даних клієнтів, де кожен клієнт має власну історію контактів, що і коли він придбав), звіти директорів комерційних підрозділів, статистика звернень до сайту компанії,  статистика вхідних дзвінків (якою продукцією цікавились споживачі, придбали її або ні). Зовнішня інформація знаходиться в ЗМІ, Інтернеті, в загальнодоступних або платних статистичних даних державних та комерційних служб. Отримані дані та дані від маркетингових досліджень обробляються та аналізуються службою маркетингу – таким чином отримуються необхідні дані та розробляються рекомендації для того чи іншого маркетингового аспекту.

Типові задачі, які вирішує маркетинг за допомогою МІС:

• на які споживчи ринки треба перш за все звернути увагу (інакше кажучи „Де можна заробити гроші?”);
• які товарні групи в наступний період будуть затребувані з боку споживачів;
• як правильно просувати новий для ринка товар;
• як правильно організувати рекламну кампанію того чи іншого продукту;
• як збільшити ринкову частку;
• як ефективно прийняти участь в тендері;
• що роблять конкуренти і до якого з них треба більш уважно придивитися, чого від нього чекати найближчого часу.

Система прийняття рішень на підприємстві: як правило, однакова задача ставиться декільком підрозділам, і, обов’язково, маркетингу. Над одним питанням паралельно думають маркетологи і директора комерційних підрозділів. Потім всі отримані дані об’єднують, аналізують маркетингові рекомендації і вище керівництво компанії приймає остаточне рішення. Іноді на нараді, іноді, залежно від рівня і складності питання, рішення приймає власник компанії або генеральний директор. Така система працює, коли мова йде про стратегічні речі. Локальні, тактичні питання вирішуються на рівні директорів підрозділів або директором з маркетингу.

Усі маркетингові плани в компанії чітко розподіляються на тактичні та стратегічні. Стратегічні плани розробляються на довгостроковий термін (п’ять років).

Складаються такі тактичні плани:

- внутрішні маркетингові на  тиждень,

- план роботи на місяць,

- план роботи на квартал,

- план роботи на рік.

Планування маркетингової діяльності на підприємстві здійснюється згідно загальної системи планування. Типові розділи маркетингового плану на квартал: дослідження, пряма реклама, просування, виставки, семінари, поліграфія, сувенірна продукція, PR.

Недоліком системи планування є його порушення з причин нестачі запланованих коштів.

Ціноутворення в компанії здійснюється за методами розрахунку від запланованого прибутку (метод застосовується для інноваційних та ексклюзивних товарів) та з урахуванням цінової кон’юнктури ринку (на товари, що мають багато аналогів). Для прийняття рішень по цінам служба маркетингу готує інформацію за даними цінового моніторингу ринку. Це здійснюється 1 раз на місяць у випадку одних товарів (мультимедійні проектори, наприклад), 1 раз в квартал (системи озвучування), 1 раз в півріччя (світлодиодні табло). При наявності інформації про існуючі на ринку ціни, директор з маркетингу збирає нараду з представників підрозділів дистрибуції та комерційних підрозділів. З урахуванням ринкових цін та витрат, пов’язаних з доставкою та складуванням, формуються нові ціни на продукцію на наступний місяць. Після наради в компанії інформують всі служби та всіх комерсантів про нові ціни, змінюються прайс-листи в електронному та печатному вигляді. Недоліками такої системи є те, що не завжди витрати на поставку товарів можуть дозволити встановити по-справжньому ринкові ціни: продавати нижче за собівартість продукції комерційна компанія, істотно, не бажає. При цьому інші гравці на ринку мають можливість встановлювати більш конкурентні ціні, особливо невеликі компанії, які мають маленький штат та невеликі накладні витрати, та витрати на утримання офісу та т.і. Ще одна проблема – складність встановити ціну на інноваційні товари, часто потім ціну доводиться передивитися, тому що вона не є оптимальною для ринку.

Треба зауважити, що в компанії діють чітко окреслені правила для розрахунку розподілення витрат на рекламу. Причина в тому, що кожен з господарських (або бізнес-, за різними джерелами) підрозділів є незалежної фінансовою структурою, але стратегічні витрати повинні покривати усі комерційні дивізіони. Тактичні витрати оплачує кожен  дивізіон сам  за себе. Для регулювання співвідношення тактичних та стратегічних витрат, і  для визначення, які ж саме статті витрат віднести до тієї чи іншої групи, на декілька років приймаються привила. Вони коригуються по мірі необхідності. Правила затверджуються за допомогою голосування за правилом більшості голосів. Зараз безпосередньо про маркетинговий бюджет. Розрахунок бюджету на маркетингову та рекламну діяльність – тема для окремої роботи. Це одне із слабких місць в компанії. Прочитав багато літератури на цю тему, я переконалась, що ця проблема стосується практично усіх українських (і російських) компаній. Керівництво компанії завжди вважає маркетинг витратною справою. На цю тему виникає дуже багато конфліктів.

Розглянемо більш конкретно процес складання маркетингового бюджету. Бюджет на наступний рік складається на прикінці року. На нараді комерційних директорів компанії директор з маркетингу звітується за витрачені кошти минулого року, при цьому аналізується кожен розділ витрат: чи збігається запланований об’єм з реально витраченим. Потім директор з маркетингу пропонує на розгляд нараді проект витрат на наступний рік. Як правило, в залежності від комерційних показників, точніше від порівняння попереднього року з прогнозами на наступний, бюджет залишається таким же, або збільшується на той процент, на який планується збільшення обсягів продажу.

Планування збуту – ще одне із слабких місць маркетингу в компанії. Раніше плануванням збуту маркетинг займався, робилось це на підставі минулих поставок товарів. Зараз ця функція повністю передана до бренд-менеджерів компанії, Бренд-менеджери підпорядковуються начальнику відділу дистрибуції, їх взаємодія зі службою маркетингу носить скоріше консультативний характер. Маркетинг може порекомендувати якийсь заходи, але конкретними речами займаються бренд-менеджери, які створюють замовлення у виробників, з одного боку, і працюють з дилерською мережею, з іншого. В плані роботи з дилерами, маркетинг проводить такі заходи:

- інформування про нові товари, ціни;

- організація семінарів для  дилерів (два рази на рік);

- рекламна підтримка (оригінал-макети, статті в пресі, виставки);

- допомога з Інтернет-розкруткою.

- Правильність формування замовлень, погане планерування постачань

- Проблеми з логістикою

- Довгі терміни постачань

Для оцінювання ефективності маркетингової діяльності в компанії діє call-центр (працівник call-центру – співробітник відділу маркетингу). До задач call-центру відносяться:

• реєстрація абсолютно усіх дзвінків нових клієнтів в компанію (для цього придбано окремий „рекламний” телефонний номер);
• збір та аналіз даних про нові дзвінки від усіх секретарів компанії (їх п’ятеро);
• кожного тижня формується звіт про вхідні дзвінки в компанію (кількість дзвінків, якими товарами цікавилися, які клієнти дзвонили, і, головне, з яких джерел дізналися про компанію);
• аналізується, чим закінчились контакти з потенційними клієнтами, за якими причинами обладнання цікавилися, але не придбали);
• уся інформація заноситься до бази.

Проаналізувавши всі аспекти маркетингової діяльності в компанії, треба відмітити, що, незважаючи на всі наведені недоліки та проблеми, маркетинг в компанії є перш за все „живою”, реально затребуваною структурою, він функціонує як продуктивна система, яка могла би, звісно, бути більш ефективною та  корисною для компанії за умов використання теоретико-прикладних рекомендацій, що розроблені в даній роботі.

Підводячи підсумок, головними недоліками організації та планування маркетингової діяльності в компанії ТОВ «Алес»є:

- потреби комерційних підрозділів  завжди ставляться вище за  потреби маркетингового підрозділу, хоча відношення повинно бути однаковим;

- недостатня кількість спеціалістів  з маркетингу на таку кількість  бізнес-підрозділів: 1 маркетолог й 1 рекламіст на 6 підрозділів з  десятками напрямів діяльності;

- обмеженість у фінансуванні  маркетингу;

- поганий зворотній зв’язок між маркетингом та комерційними підрозділами;

- плани маркетингу часто залишаються  лише на бумазі.

 

 

2. SWOT аналіз підприємства ТОВ «Алес»

 

 

Успішна діяльність підприємства в умовах сучасного ринкового середовища, для якого характерними є постійні зміни та зростаюча конкуренція, майже неможлива без аналізу точної ситуації та стратегічного планування діяльності підприємства. При чому це планування не є одноразовим, або тимчасовим, а має бути постійним процесом, за допомогою якого керівництво підприємства зможе отримувати точну інформацію та «прокладати маршрут» підприємства у сучасному бізнес-середовищі. Разом із тим, процес розробки стратегії фірми на ринку повинен бути чітким та використовувати перевірені, загально визнані інструменти, одним з яких є SWOT-аналіз. Слід відзначити, що SWOT-аналіз є важливою складовою частиною розробки маркетингової стратегії підприємства.

Проаналізуємо ринкові можливості і загрози підприємства, розглянемо ті фактори, які впливають на діяльність ТОВ «Алес». Вплив факторів є майже однаковим як на відділ продажу дилерам та співпраці з дизайнерами, так і на самих дилерів. Основними факторами впливу є економічні та політичні, які наведено в таблиці 3.

Таблиця 3

Можливий вплив факторів зовнішнього середовища на діяльність ТОВ «Алес»

Фактор	Показники	Вплив зміни фактора на діяльність підприємства
1	2	3
Економіка	Рівень інфляції - стабільний, з тенденцією до зростання	Майже не впливає, оскільки заможні клієнти, які є споживачами, здебільшого захищають свої   капітали від інфляції, хоча при зростанні темпів інфляції може виникнути загроза у довгостроковій перспективі
	Фаза економічного циклу країни – розвиток	Можливість значна
	Рівень безробіття - стабільний	Зростання безробіття може бути незначною можливістю, оскільки зниження вартості робочої сили збільшить доходи підприємства, водночас майже не зашкодить споживачам
	Валовий національний продукт - стабільний із тенденцією до зростання	Зростання ВНП сприяє збільшенню доходів споживачів підприємства, оскільки багато з них є власниками/співвласниками великих підприємств, прибуток яких складає значну долю ВНП, тобто є значною можливістю
	Наявність та рівень товарного дефіциту	У сегменті товарів класу «люкс» існує незначний дефіцит, але він має тенденцію до скорочення. Ця тенденція є незначною загрозою для підприємства, оскільки збільшує конкуренцію між товарами
	Рівень доходів населення - зростає	Ця тенденція є незначною можливістю для фірми, бо збільшує витрати споживачів на товари, які продає підприємство. Доходи потенційних споживачів наразі досить низькі

 

 

 

 

 

		Продовження таблиці 3
1	2	3
Політико- законодав-чий	Політична структура – загалом не стабільна	При стабілізації політичної структури є значною можливістю, оскільки стабільність політичної структури є важливим чинником розвитку великого та середнього бізнесу, власники якого складають велику групу споживачів
	Рівень політичної та законодавчої стабільності - середній, з тенденцією до зниження	Зниження політичної та законодавчої стабільності є значною загрозою
	Антимонопольне регулювання	Не впливає, підприємство не є монополістом та не має можливостей ним стати
	Податкове законодавство – не стабільне	Перманентні зміни у законодавстві є значною загрозою для підприємств та споживачів
	Державне регулювання зовнішньої торгівлі - нестабільне	Зменшення податків та мита з імпортерів є значною можливістю, оскільки зменшує витрати підприємства, збільшення - навпаки, є значною загрозою.
Демографія	Чисельність населення - зменшується	Незначна загроза в  довгостроковій перспективі
	Територіальне розміщення населення - є тенденція до збільшення числа городян та зменшення числа селян	Незначна можливість, оскільки потенційні споживачі групуються у обласних центрах та Києві, що знижує витрати фірми
	Рівень урбанізації - зростає	Незначна можливість
	Міграція населення - за кордон та у великі міста з периферії	Міграція населення закордон є незначною загрозою, оскільки це зменшує число потенційних споживачів, внутрішня міграція - незначна можливість, оскільки групування споживачів у великих містах зменшує витрати підприємства на їх обслуговування.