Звіт по практиці в ТОВ «Алес»

 

Розглянемо детальніше позиції підприємств-конкурентів.

1) Маркетинг. Для підприємств „ Проктер енд Гембл Україна ” та „ СК Джонсон Київ корпорейшн ”  маркетинг є сильною стороною та займають досить велику ринкову частку, а підприємство „ Юнілевер Груп ” має трохи слабшу позицію. Споживачі та партнери позитивно сприймають імідж фірм, так як вони є досить відомими. Загалом ефективність збутової діяльності підприємств «Проктер енд Гембл Україна» та „ Юнілевер Груп ”, середня.

2) Виробництво. Підприємство „ СК Джонсон Київ корпорейшн ” має добру виробничу потужність, а для підприємств „ Юнілевер Груп ” та „ Проктер енд Гембл Україна ” виробництво можна охарактеризувати слабким рівнем у порівняні з ТОВ «Алес».

3) Фінанси. Підприємства „ Проктер енд Гембл Україна ” та „ СК Джонсон Київ корпорейшн ” мають схожі позиції і можливість щодо їх покращення, показник є важливим для споживача. Підприємство „ Юнілевер Груп ” має середню фінансову позицію та поступається ТОВ «Алес».

4) Організація. За цим показником  позиція підприємств „ Юнілевер Груп ” та „ СК Джонсон Київ корпорейшн ” є середньою, а підприємство „ Проктер енд Гембл Україна має сильнішу позицію. ТОВ «Алес» поступається підприємству „ Проктер енд Гембл Україна ”.

5) Кадри. За цими показниками  позиція підприємств „ Юнілевер Груп, „ СК Джонсон Київ корпорейшн ” та „ Проктер енд Гембл Україна ” є середньою. Цей показник є неважливим для споживача. Підприємства мають досвідчених працівників, що задіяні у різних напрямках. Що ж до позиції кадрів ТОВ «Алес», то воно має високий показник.

Наведемо в таблиці 2.7 конкурентні переваги ТОВ «Алес», тобто сильні сторони, що є важливими для даного ринку.

Таблиця 7

Конкурентні переваги  ТОВ «Алес»

 

Показники	Позиція фірми	Вагомість показника для споживача
Знання ринку та споживачів	4 (сильна)	важливий
Імідж фірми	3 (середня)	найважливіший
Якість товару та послуг	4 (сильна)	важливий
Ефективність збутової діяльності	3 (середня)	найважливіший
Ефективність системи просування	3 (середня)	важливий
Виробничі можливості	3 (середня)	важливий
Загальні витрати	4 (сильна)	важливий
Прибутковість	4 (сильна)	найважливіший
Рентабельність	3 (середня)	найважливіший
Фінансова стабільність	3 (середня)	важливий
Ефективність організаційної структури управління фірмою	3 (середня)	важливий
Ефективність менеджменту	3 (середня)	важливий
Рівень професійної підготовки	4 (сильна)	важливий
Досвід практичної діяльності	4 (сильна)	важливий

 

Отже, до функціональних конкурентних переваг ТОВ «Алес» можна віднести знання ринку та споживачів, імідж фірми, ефективність збутової діяльності, та ефективність системи просування, якість товару та послуг, виробничі можливості, рівень професійної підготовки персоналу. До організаційних переваг підприємства слід віднести досвід практичної діяльності, ефективність менеджменту та фінансову могутність відділу - високу прибутковість та рентабельність, фінансову стабільність та низькі витрати. До зовнішніх конкурентних переваг підприємства можна віднести знання ринку та споживачів, імідж фірми, ефективність збутової діяльності, та ефективність системи просування, якість товару та послуг. До внутрішніх конкурентних переваг підприємства можна віднести виробничі можливості, рівень професійної підготовки персоналу, практичної діяльності, ефективність менеджменту та фінансову могутність відділу.

У підсумку до функціональних конкурентних переваг підприємства слід віднести знання ринку та споживачів, імідж фірми, ефективність збутової діяльності, рівень професійної підготовки персоналу.

До організаційних конкурентних переваг підприємства в цілому слід віднести досвід практичної діяльності та фінансову могутність.

Зовнішніми конкурентними перевагами підприємства в цілому можна є знання ринку та споживачів, імідж фірми, ефективність збутової діяльності, а його внутрішніми конкурентними перевагами є рівень професійної підготовки персоналу, практичної діяльності, фінансову могутність.

Розглянемо та проаналізуємо існуючі стратегії позиціонування підприємства.

До першої стратегії  позиціонування, якої дотримується  підприємство,  слід  віднести  позиціонування  за показниками якості. Підприємство позиціонує свої товари як товари найвищої можливої якості, а якість послуг - як найкращу на ринку. Це підкріплюється жорстким відбором постачальників, постійними   дослідженнями ринку, детальним розглядом побажань клієнтів та їх якісним задоволенням.

Можливе також застосування стратегії диференціації. В даному разі підприємство може виробляти різні види одного товару, які відрізнятимуться споживчими властивостями, якостями, оздобленням, упаковкою і призначатися для різних сегментів ринку. Кожна група споживачів розглядатиме товар як унікальний за дизайном, техніко-економічними характеристиками, тобто збільшити асортимент торгових марок.

Якщо покупець готовий сплатити вищу ціну за унікальні особливості, а ви контролюєте свої витрати, надлишок до ціни призведе до більшого прибутку.  В даній ситуації підприємству необхідно:

• Дізнатися, які якості товару / послуги найцінніші для споживача.
• Надати споживачу саме той набір якостей, який він потребує.
• Призначити відповідну ціну.
• Головне в стратегії – розуміння потреб споживача.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Розділ 3 Вибір стратегічних напрямків розвитку підприємства.

1. Використання матриці БКГ для вибору стратегій

 

Для вибору стратегічних напрямків розвитку підприємства оберемо матричний аналіз місця підприємства на ринку, і відповідно до цього розробимо його стратегічний напрям дій.

Ефективне стратегічне управління підприємством в умовах нестабільності й мінливості зовнішнього середовища має проводитися в процесі всебічного й постійного аналізу діяльності конкурентів, власного стратегічного потенціалу й оцінки ефективності його використання, а також визначення положення підприємства на ринку товарів і послуг стосовно конкурентів.

Для оцінки позицій підприємств, функціонуючих у конкурентному середовищі, можуть використовуватися різні методи, але особливий інтерес  представляють якісні методи оцінки. Одним із головних інструментів якісного аналізу позиціонування підприємства в конкурентному середовищі є матричні методи.

Матриця – це модель, що може бути побудована на основі будь-яких показників. Найбільше поширення одержали двовимірні матриці, за допомогою яких підприємства або продукція можуть порівнюватися один з одним за такими критеріями, як темп зростання продажів, відносна конкурентна позиція, стадія життєвого циклу, частка ринку, привабливість галузі й ін.

Більшу частину своєї продукції ТОВ «Алес» постачає крупно-, середньо- та мілкооптовим торговцям в Києві та регіонах України, іншу ж частину розповсюджує через мережі супермаркетів та дрібний опт.

Для того щоб наглядно визначити позицію та проаналізувати стратегію діяльності фірми нижче будуть побудовані матриці БКГ (Рис. 7), Мак-Кінсі-Джеренрал Електрик (Рис. 9) та стратегічна модель Портера (Рис. 11).

Для побудови матриці БКГ для  ТОВ «Алес» слід розрахувати деякі показники.

Обсяг продажу підприємства – 1741 тис. грн. Обсяг продажу найближчих конкурентів можна приблизно розрахувати виходячи з того, що ринкова частка ТОВ «Алес» складає 10,4%, 1-й найбільший конкурент має частку 29,6%, що відповідає приблизно 4955 тис. грн, та 2-й найбільший конкурент за часткою 17,1% має обсяг продажу 2 тис. грн. Місткість ринку складає 1741+4955+2862+10*1/2*2862=23868 тис. грн. Відносна ринкова частка складає: 29,6%/10,4%=2,85.

 

СБП	Обсяг продажу фірми, тис. грн.	Загальна к-ть конкур.	Обсяг продажу найб. конкур., тис грн.		Темп росту ринку, %	Місткість ринку, тис. грн.	Ринкова частка фірми, %	Ринкова частка найб. конкур., %	Відносна ринкова частка фірми, %
			1-й	2-й
А	1741	13	4955	2862	11	23868	10,4	29,6	2,85

 

Рис. 7. Матриця БКГ для ТОВ «Алес» за 2009р

 

Як видно з  матриці, продукція ТОВ «Алес» знаходяться в дуже перспективній стадії - „Зірки”. Вона є лідером на швидко зростаючому ринку, але потребує значних ресурсів для підтримання зростання.

Тут потрібно використовувати стратегію підтримання конкурентних переваг, яка полягає у відстоюванні підприємства своїх ринкових позицій з метою збереження досягнутої ринкової частки. Передбачає вкладення певних коштів, проте менших ніж в політиці інтенсифікації зусиль, що використовується для знаків питання та собак.

Якщо прогнозувати подальший розвиток, то можемо зробити висновок, що відносна ринкова частка підприємства збільшиться, а темп росту ринку почне падати. Підприємство поступово перейде в квадрат корів - такі СГП підприємства, товари яких досягли фази зрілості і приносять великі прибутки за незначних потреб у фінансуванні (оскільки ринок звужується, а не зростає). "Дійна корова" може утворитися із "зірки", якщо ринок її збуту звужується, але підприємство не втрачає конкурентних переваг. Висока ринкова частка "дійної корови" є причиною переваг підприємства у сфері витрат, за рахунок великих прибутків цих підрозділів здійснюється фінансування "зірок" та "знаків питання". Чим більше у підприємства "дійних корів" у складі портфеля бізнесу, тим кращі у нього фінансові можливості. Але якщо підприємство почне втрачати конкурентні переваги на ринку "дійних корів", постане необхідність вкладати великі кошти в зміцнення їхніх ринкових позицій, інакше така "'дійна корова" може перетворитися в "собаку".

Підприємству буде потрібно постійно оновлювати склад власних СГП, випускати нові товари на ринок, в разі спаду темпу росту ринку використовувати політику диверсифікації, чи переходити в інший ринок, сегмент чи нішу ринку

Рис. 8  Прогнозований стан підприємства „Алес” з урахуванням запропонованих маркетинговиї стратегій

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Використання матриці „Мак-Кінсі” для вибору стратегій підприємства

 

Для побудови матриці „Мак-Кінсі-Дженерал Електрик” слід визначити ранг і значення показників для ТОВ «Алес» по двом факторам: „Привабливість ринку” (Табл. 8) і „Конкурентоспроможність” (Табл. 9).

Таблиця 8

Визначення показників по фактору „Привабливість ринку”

Показники	Коефіцієнт важливості	Ранг	Загальна оцінка
Місткість ринку	0,25	4	1,0
Темп росту ринку	0,2	5	1,0
Рентабельність	0,2	4	0,8
Рівень конкуренції	0,1	3	0,3
Розмір необхідних інвестицій	0,1	2	0,2
Ризик ринку	0,05	2	0,1
Чутливість до інфляції	0,05	2	0,1
Державне регулювання ринку	0,05	2	0,1
Разом	1	-	3,6

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблиця 9

Визначення показників по фактору „ Конкурентоспроможність ”

Показники	Коефіцієнт важливості	Ранг	Загальна оцінка
Якість товару	0,1	3	0,3
Абсолютна ринкова частка	0,15	4	0,6
Відносна ринкова частка	0,1	3	0,3
Привабливість асортименту	0,1	4	0,4
Ефективність каналів збуту	0,15	4	0,6
Ефективність рекламної діяльності	0,1	3	0,3
Рівень ціни	0,1	3	0,3
Фінансові ресурси	0,1	2	0,2
Виробничі можливості	0,1	4	0,4
Разом	1	-	3,4