Анализ деятельности ОАО "Инженерный центр"

Z – запасы и затраты;

Ra – денежные средства, дебиторская задолженность и прочие оборотные активы;

K – кредиты банков и займы;

Rp – кредиторская задолженность и прочие краткосрочные пассивы;

I1 –уставный капитал; 

I2 - добавочный капитал;

I3 – резервный капитал;

I5 – доходы будущих периодов, резервы предстоящих расходов, прочие источники собственных средств.

Расчет отклонений по факторам и их влияния на результативный показатель приведен в таблице 3.2.3.

 

Табл. 3.2.3. Факторный анализ нераспределённой прибыли

Показатель	2009	2011	Отклонение
F – внеоборотные активы	4924	3706	(1218)
Z – запасы и затраты	4613	5026	413
Ra – денежные средства, дебиторская задолженность и прочие оборотные активы	35546	27550	(7996)
K – кредиты банков и займы	0	0	0
Rp – кредиторская задолженность и прочие краткосрочные пассивы	16060	15219	841
I1 –уставный капитал	17200	17200	0
I2 - добавочный капитал	0	0	0
I3 – резервный капитал	1220	1220	0
I5 – доходы будущих периодов, резервы предстоящих расходов, прочие источники собственных средств	0	0	0
I4 – нераспределенная прибыль	10603	2643	(7960)

 

 

 

Очевидно, что наибольшее влияние на изменение нераспределенной прибыли оказало уменьшение показателя дебиторской задолженности и прочих оборотных активов, а также снижение внеоборотных активов, что и привело к снижению нераспределённой прибыли, несмотря на рост  материальных запасов и снижение кредиторской задолженности

Подводя итог факторного анализа  выбранных показателей, можно сделать вывод, что компания действует с высокой степенью эффективности, однако по-прежнему не достигла уровня развития, который она имела в 2009 году и ей необходимо продолжать оздоровительные мероприятия. Кроме того, снижение нераспределенной прибыли может препятствовать привлечению инвесторов.

 

4. Прогнозирование развития организации

Результатом предвидения  будущего является прогноз – вероятностное  обоснованное суждение о возможных  состояниях явления или системы  в будущем, об альтернативных путях  и сроках их осуществления.

Для прогнозирования выручки  от продажи продукции необходимо определить виды деятельности организации, ожидаемые объемы  продаж и цены.

Для оценки конкурентоспособности  организации, выбора вида деятельности и определения объема продаж применяются  инструменты:

• SWOT- анализа и его модификации;
• кривой жизненного цикла продукта и технологии;
• матрицы Бостонской консалтинговой группы (БКГ);
• матрицы General Electric (GE);
• точки безубыточности;
• метода линейного программирования и др.

SWOT- анализ предполагает оценку достоинств фирмы (Strength), слабостей, недостатков ее позиции (Weakness), ее возможностей (Opportunities) и угроз для фирмы (Threat). SWOT – анализ способствует сравнению анализируемого предприятия с отраслевыми конкурентами.

В табл. 4.1 представлены результаты SWOT- анализа ОАО «Инженерный центр»».

 

 

 

 

 

табл. 4.1 Матрица SWOT-анализа ОАО «Инженерный центр»

Достоинства: Востребованность продукции Положительная динамика основных показателей характеризующих финансовую устойчивость Стабильность из-за влияния крупного участника рынка ОАО «Нижновэнерго» Разработка современных востребованных систем учет и диагностики	Недостатки: Невысокая доля самостоятельности Низкая корпоративная культура
Возможности: Открытие новых направлений разработки и улучшения качества электроснабжения Увеличение производительности Использование новых безвредных технологий	Угрозы: Возрастающие стандарты качества Большая зависимость от государства

Построим также матрицу БКГ, в которой по горизонтальной оси фиксируются значения относительной доли рынка, по вертикальной – значения темпов роста рынка (таблица 4.2.).

Темпы роста рынка определяются на основе прогнозов продаж продукции  с использованием кривой жизненного цикла продукции отрасли. Доля рынка  определяется путем деления доли рынка компании на долю рынка крупнейшего  конкурента. Высокая доля рынка рассматривается  как индикатор успешности бизнеса, ожидаемого роста доходов. Темпы  роста рынка соков и детского питания оцениваются в настоящее  время как низкие.

 

 

 

 

табл. 4.2 Матрица БКГ для ОАО «Инженерный центр»

Темпы роста рынка	высокие	А – «Звезды». Возможная стратегия - сохранение лидерства		Б – «Знаки вопроса. (трудные дети, захватчики ресурсов, дикие кошки)» Возможная стратегия  - инвестирование и селектирование развития
	низкие	В – «Дойные коровы». Возможная стратегия - получение  максимальной прибыли		Г – «Собаки». Возможная стратегия  - уход с рынка
высокая			низкая
Относительная доля рынка

 

Продукция ОАО «Инженерный центр» относится к категории В – «Дойные коровы». У этой компании высокая доля на электроэнергетическом рынке Нижнего Новгорода, но темпы роста данного рынка невелики. Продукция данного вида компаний не так капризны, как «звезды», не требуют больших инвестиций, обеспечивая значительные положительные денежные потоки. «Дойные коровы» окупают не только себя, но и обеспечивают инвестиции в новые проекты. Но конкуренция в стагнирующих отраслях крайне жесткая, поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш. «Дойные коровы» генерируют средства, используемые для финансирования новых приобретений, удовлетворения потребности в капитале захватчиков ресурсов, выплаты дивидендов.

В отношении «дойных коров» БКГ рекомендует устанавливать  жесткий контроль относительно капитальных  вложений. Матрица БКГ рассматривает  следующий случай исходя для товаров  данной группы: «дойная корова» теряет позиции лидера на рынке до того уровня, когда она становится «слабеющей собакой». Причиной этого может стать  такая стратегическая ошибка как  чрезмерное инвестирование в стабильных «дойных коров».

Многокритериальная матрица, предложенная компанией General Electric (GE), позволяет принимать решения с учетом отраслевой привлекательности организации и силы (или позиции) в конкуренции конкретного продукта (таблица 4.3.).

Можно предположить, что  привлекательность электроэнергетической отрасли, например, находится на низком уровне, так как существуют высокие барьеры входа на рынок, деятельность специфична и в таких условиях непросто развиваться. В тоже время конкурентоспособность в этом сегменте рынка высока, так как все основные ниши уже заняты, вход на рынок новых агентов практически невозможен.

Квадрат «Низкая активность» соответствует низкому уровню привлекательности рынка товара и при высокой конкуренции в отрасли. Рекомендованная стратегия – удержание занимаемой позиции.

В сравнении с матрицей БКГ, которая основывается на показателях  темпа роста отрасли и относительной доли рынка, при анализе на основе многокритериальной матрицы фирмы GE используется более широкий набор стратегически значимых факторов.

табл. 4.3 Матрица определения позиции и выбора стратегии организации

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
ПРИВЛЕ КАТЕЛЬ НОСТЬ		Низкая	Средняя	Высокая		Стратегии
	ВЫСОКАЯ	СЕЛЕКТИВНЫЙ РОСТ		АГРЕССИВНЫЙ РОСТ		Удержание занимаемой позиции Улучшение занимаемой позиции
	СРЕДНЯЯ					Восстановление потерянной позиции «Сбор урожая»
	НИЗКАЯ	ДЕИНВЕСТИРОВАНИЕ		НИЗКАЯ АКТИВНОСТЬ		Уход с рынка

Один из косвенных методов  прогнозирования выручки от продажи  и прибыли основывается на расчете  показателя темпа устойчивого роста  за счет внутренних источников (G)

G=(Px/N)*(N/Ba)*(Ba/Ic)*(1-Hп))

Отношение чистой прибыли (Рх) к выручке от продажи (N) характеризует рентабельность продаж; отношение выручки от продажи к сумме активов (Ba) отражает фондоотдачу активов организации; отношение суммы активов к источникам собственных средств (Ic) дает возможность оценить финансовую структуру капитала организации. Hп – ставка нормы потребления, которая отражает долю чистой прибыли, направляемой на социальные нужды организации.

табл. 4.4 Значения показателей, необходимых для оценки темпов устойчивого роста

Показатель	Обозначение	Значение 2010 (тыс.руб)	Значение 2011 (тыс.руб)
Выручка от продажи товаров,  продукции, работ, услуг, тыс.руб.	N	85236	102668
Чистая прибыль, тыс. руб.	Pх	-2890	3861
Cредняя величина активов организации, тыс. руб.	(Ba)ср	38670	34270
Средняя величина собственных средств	(Ic)ср	25374	21394
Норма накопления	(1-Нп)	1	1
Рентабельность продаж, %	Rpx	-3,39	3,76
Оборачиваемость (фондоотдача) всех активов	La	2,05	3
Мультипликатор капитала		1,52	1,6

G(2010)=-3,39*2,05*1,52*1= - 10,56%

G(2011)=3,76*3*1,6*1=18,05%

G(cp)=(0,8944*1,1805)^0,5=1,0275=2,75%

Темп устойчивого роста  позволяет определить прирост выручки  от продажи продукции, товаров, работ, услуг в следующем периоде  по  результатам распределения  прибыли предыдущего периода:

G=(N(t+1)-N(t))/N(t), где

N(t+1) - ожидаемая выручка от продажи продукции, товаров, работ, услуг в период (t+1);

Nt - выручка от продажи продукции, товаров, работ, услуг в отчетном периоде t.

Таким образом, N(t+1)=G*N(t)+N(t)=0,0275*102668 +102668=105491 тыс. рублей.

Таким образом, темпы устойчивого  роста фирмы, а, следовательно, и  выручки от продажи предопределены следующими факторами:

• прибыльностью продаж;
• оборачиваемостью активов;
• финансовой структурой капитала;
• коэффициентом нераспределенной прибыли, направляемой  на  пополнение активов фирмы.