Банковский маркетинг: современная теория и российская практика

В процессе ситуационного  анализа необходимо осуществить  анализ внутренней среды, т.е. совокупности факторов, действующих внутри банка, и контролируемых руководством и специалистами. Среди внутренних факторов существенное значение имеет состояние организационной структуры банка.

Итак, ситуационный анализ — это ключевой этап стратегического  планирования. От тщательности его  проведения зависит насколько оптимальным, достижимым, согласованным будет стратегический план.

На следующем этапе  стратегического планирования руководство  банка должно в общих чертах описать  свою будущую деятельность и перспективы, т.е. формировать образ и сделать заявление о миссии.

Заявление о миссии —  это сжатое заявление о ключевых целях организации. Она должна быть сформулирована предельно четко и быть понятной всем сотрудникам и клиентам. Миссия детализирует статус банка и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегии на различных организационных уровнях. Формулируя миссию, банк определяет основные категории клиентов и их потребности [36].

В процессе стратегического  планирования важно также сформулировать ценности банка. Ценности оказывают влияние на стратегические цели банка. Ценностные ориентиры формулируются под влиянием опыта, образования, демографических переменных, экономического положения. И. Ансофф утверждает, что стратегическое поведение находится под влиянием ценностей. [43].

Оценка и бор стратегических альтернатив — это сложный  процесс, требующий ресурсов, опыта, хорошей информационной базы. Окончательный  вариант должен сочетаться с миссией, целями и образом банка. Основой  для принятия решений в данном случае служат результаты SWOT-анализа. Для того чтобы проанализировать, насколько приемлема определенная стратегия, можно разработать финансовый прогноз, причем по нескольким сценариям. Например, сценарий в случае худшего стечения обстоятельств — пессимистический, лучшего — оптимистический, а также наиболее вероятный прогноз. Необходимо также оценить степень риска в каждом случае, брать альтернативы и наиболее подходящие рыночные сегменты [36].

Следует помнить, что  разработка качественного стратегического  плана обеспечивает половину успеха банковского учреждения. Для того чтобы этот успех был полным, нужно создать систему управления и контроля стратегическим планом [18].

Оперативный или тактический  план разрабатывается в целях  конкретизации стратегического  плана и показывает, как конкретное подразделение способствует выполнению стратегических целей банка в целом. Оперативные планы позволяют конкретизировать стратегический план, придать ему конкретный характер. Процесс составления оперативного плана осуществляется на уровне конкретных отделов. Такой план содержит несколько важных разделов: постановка оперативных целей, планирование ресурсов, составление плана действий, разработка бюджета. Рабочие планы утверждаются высшим руководством и после этого служат основой для составления индивидуальных планов отдельных сотрудников [36].

Между стратегическими  и оперативными планами следует  установить связи. Многие компоненты этих планов должны быть идентичны. В практике нередко стратегические планы являются всего лишь экстраполяцией краткосрочных или текущих тенденций, но иногда в них заложен более радикальный подход.

Управление процессом  планирования в банке могут осуществлять комитет по управлению, рабочая группа или специальный отдел планирования, создаваемые на постоянной основе. Во всех крупных банках США планированием занимается самостоятельный отдел при центральном аппарате банка. Когда разрабатывается первый план учреждения или предполагается пересмотр процесса планирования и стратегии банка, то активную роль в планировании играют консультанты [8].

В оперативном плане  не только конкретизируются цели и  задачи, но и четко указывается, как  будут решены поставленные задачи и  кто за это ответственен. Так, оперативный  план, определяя рынки банка и  пути хода на них, указывает, как банк может организовать любой управленческий процесс, обеспечить соответствующий технический уровень, решить вопросы с персоналом. В нем определяются конкретные финансовые показатели, которые потом реализуются в балансе, в отчете о прибылях и убытках [36].

Значимость планирования в банковской сфере обуславливается в готовности банка к внезапным изменениям рыночной ситуации, уменьшении риска принятия неверных решений в условиях усиливающейся банковской конкуренции и при стремлении банков повысить эффективность своих операций [18].

Итак, управление коммерческим банком должно осуществляться на основе повышенного внимания к маркетингу, основная идея которого заключается в том, что маркетинговые службы банка изучают рынок предполагаемых к пуску продуктов, типы клиентов-покупателей, конкурентов, предлагающих аналогичные продукты, а затем организовывают их производство и реализацию. При этом в центре внимания должны всегда находиться реальные потребности клиентов, которые банк должен удовлетворять. Специфика банковского маркетинга исходит из особенностей банковских продуктов, которые являются абстрактными и не имеют материальной субстанции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2 Анализ маркетинговой деятельности российских

              банков

           2.1 Служба контроля

Анализ постановки внутреннего контроля в банке, оценка его действенности и эффективности осуществляются в ходе аудиторских проверок. Это позволяет аудиторам определить степень достоверности учетных материалов, установить характер, масштабы и периодичность различных проверок, которым подвергались бухгалтерские документы. На основе анализа и оценки деятельность службы внутреннего контроля аудиторы разрабатывают рекомендации по его совершенствованию.

Анализ постановки внутреннего  контроля проводится аудиторами по следующим  основным направлениям:

• Объект анализа и оценки в ходе аудиторских проверок - последующий и текущий внутренний контроль;
• Анализ и оценка квалификационного потенциала и профессионализма службы внутреннего контроля;
• Наличие планов работы и проверок службы внутреннего контроля, оценка их качества с позиции охвата всех выполняемых банком операций, периодичности совершения;
• Наличие рабочих программ последующих проверок, оценка их качества с позиции глубины и актуальности содержания основных вопросов программы;
• Анализ актов и других документов полненных проверок, оценка качества выполняемых проверок;
• Порядок рассмотрения результатов проведенных проверок руководством банка;
• принятых мер руководством банка по результатам проверок.

Положительные оценки аудиторами указанных направлений в деятельности службы внутреннего контроля позволяют положительно оценить организацию последующего контроля в банке.

Акты проверок в основном носят технический характер; явленные в ходе проверок ошибки и отклонения от нормативных требований ЦБ РФ касаются, как правило, правил выполнения тех или иных операций. Акты не всегда доводятся до руководства, а принимаемые по ним меры носят формальный характер.

В процессе аудиторской  проверки также анализируется состояние  постановки текущего контроля в банке. Опыт показывает, что текущий контроль в банке проводится персоналом в процессе выполнения банковских операций и стоит на более высоком уровне, чем последующий контроль. Это связано с необходимостью строгого следования нормативным документам Банка России, а также внутрибанковским правилам кредитной и учетной политики.

Анализ и оценка текущего контроля проводятся аудиторами по следующим  направлениям:

• Осуществление банковских операций в соответствии с общими и конкретными указаниями руководства банка;
• Регистрация операций надлежащим образом, что позволяет подготовить финансовую и бухгалтерскую отчетность в соответствии с действующими принципами бухгалтерского учета, а также иметь достоверную и реальную картину состояния активов банка;
• Наличие у лиц, имеющих доступ к активам, необходимых полномочий руководства;
• Наличие расхождений между бухгалтерскими документами и реальными активами.

Кроме того при оценке постановки финансового и административного  контроля аудиторы проверяют соблюдение следующих организационных принципов: наличие четкого разделения обязанностей, разграничения подчинения и ответственности, наличие кредитной, учетной политики и других официально принятых курсов.

Аудиторы также оценивают  качество методического обеспечения  текущего контроля в банке, а именно: применяемые методики в ходе бухгалтерского оформления документов, надлежащее ведение документации и учета, степень соблюдения нормативных требований ЦБ РФ и внутренних инструкций банка, наличие системы явления ошибок и разработанных систем их устранения, эффективность банковского контроля за состоянием активов и совершением бухгалтерских записей по счетам, наличие компетентного, надежного персонала, по возможности непосредственно заинтересованного в делах банка. Аудиторские проверки позволяют дать независимую оценку системы внутреннего контроля.

Аудиторы доводят до сведения руководства результаты анализа  и независимую оценку постановки внутреннего контроля, сообщают об уязвимых местах, явленных ими в  ходе проверок и касающихся организации  контроля в данном банке. Под уязвимыми местами понимаются обнаруженные аудиторами недостатки, которые свидетельствуют о значительных слабостях в организации и функционировании всей структуры внутреннего контроля. Перед аудиторами не ставится специальная задача поиска таких уязвимых мест, но их наличие может помешать достоверному и реальному отражению в бухгалтерской и финансовой отчетности проводимых банком операций.

Для минимизации возможности  возникновения угроз, при аудиторской проверке, кажется полезным модифицировать внутренние документы, регламентирующие деятельность СВК, введя обязанность руководителя СВК информировать Совет директоров:

- при достижении нормативных  показателей, связанными с основными  рисками, пороговых значений, которые следует определить в этом же документе;

- при явлении наиболее  значительных по своему характеру  и последствиям нарушений (критерии  важности должны определяться  акционерами) со стороны сотрудников  банка и, особенно, его руководителей  (критерии значительности должны  определяться собственниками).

Присутствие узко очерченных критериев значительно упростит работу руководителя СВК (заметно снизит влияние «человеческого фактора»), которому придется принимать меньше сложных решений, лишит смысла оказывать  на него давление с целью сокрытия имеющихся в наличии существенных недостатков, нудит менеджмент более ответственно относиться к принимаемым рискам и снизит вероятность возникновения конфликта интересов в пользу третьих лиц и в ущерб банку.

Информирование же по усмотрению руководителя СВК следует распространить на те случаи, когда явленная проблема не подпадает под вышеупомянутые критерии, но по мнению руководителя СВК несет в себе угрозу для банка и требует вмешательства его акционеров.

Накладывая приведенное выше предложение на банковскую систему России в целом, автор считает рациональным на уровне всей банковской системы рекомендовать банкам разработать собственные контрольные (пограничные) нормативные показатели деятельности по основным рискам и установить перечень наиболее опасных по мнению собственников банка опасных событий (нарушений) со стороны сотрудников, особенно руководителей. При достижении фактических показателей банка (пограничных значений), либо при явлении опасных событий руководителю СВК вменить в обязанность незамедлительно информировать об этом Совет директоров. Это должно дать возможность собственникам банка предельно оперативно реагировать на возникающие проблемы и своевременно заняться оздоровлением собственного бизнеса.

Центры ответственности  в системе внутреннего контроля, выделяемые в российских банках, и их позиционирование через организационную структуру.

Беря во внимание общую  практику российских банков можно констатировать, что встречаются самые различные, с точки зрения организационной  структуры, варианты построения системы ВК.

Как правило, в российских банках выделяются следующие основные центры ответственности:

- методология организации  процесса ВК;

- контроль и оценка  эффективности системы ВК;

- контроль за рисками;

- внутренний аудит;

- работа по противодействию легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем и финансированию терроризма;

Указанные функции организационно могут быть поручены как различным  подразделениям, так и сосредоточены  в одном (в зависимости от сложившихся  в банке традиций и его финансовых возможностей).

Особое место в вышеприведенном перечне с позиции значимости и по многообразию подходов занимает контроль принимаемых рисков. Известны следующие варианты организации данной работы в банках:

1. Структурные подразделения,  непосредственно обеспечивающие принятие частных рисков, самостоятельно оценивают риски от конкретных операций, отдельная структура оценивает их влияние на общее состояние принятых рисков, а СВК осуществляет контроль взаимодействия данных подразделений и оценивает правильность составленных ими суждений. Управленческие решения принимаются с учетом всех трех мнений.

2. Подразделения, непосредственно  обслуживающие принятие рисков, оценивают и анализируют риски  в разрезе частных рисков, а  СВК оценивает их влияние на общее состояние банка и в зависимости от этого поддерживает или нет их принятие. В этом случае управленческие решения принимаются на основании двух мнений, при этом вод об общем объеме принятых на банк рисков оценивается только в последующем порядке при проверке внутренним аудитом работы СВК на данном участке.