Содержание и принципы функционирования финансов в сфере предпринимательской деятельности

При этом осуществляется ценовая дискриминация  в зависимости от места продажи.

Применяемые способы рекламы:

• реклама в СМИ, интернет-порталах;
• промоакции на местах продажи;
• участие в выставках продовольственных товаров.

Основные способы стимулирования сбыта:

• демонстрация оборудования, техники;
• бонусная система скидок по итогам продаж.

Спрос на продукцию компании «Технобум» имеет сезонный характер: в летний период наблюдается повышение объема продаж.

Организационная структура компании «Технобум» представлена на рис. 3. В общей сложности на предприятии работает 65 человек.

Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется единоличным исполнительным органом – управляющим. Он контролирует работу всех отделов, подписывает приказы, заключает основные договора, отчитывается перед собственником, разрабатывает и внедряет краткосрочную стратегию развития предприятия, консультирует управленческий персонал, реализует стратегию развития предприятия, а также представляет отчет о своей работе учредителям.

 

 

Рис. 3. Организационная структура компании «Технобум»

 

Бухгалтерия ведет финансовый и управленческий учет деятельности предприятия, представляет интересы предприятия в налоговых органах, занимается регулированием финансов предприятия. Главный бухгалтер подотчетен управляющему, непосредственно следит за приходом и расходованием денежных средств, представляет предприятие в налоговых органах, организует работу отдела.

Отделы оптовых и розничных продаж определяют потребности рынка и разрабатывают наиболее оптимальный вариант работы предприятия, занимаются разработкой эффективной рекламы, проводят маркетинговые исследования, анализируют конкурентов, разрабатывают и внедряют рекламные ролики, листовки, формируют имидж рекламодателя и т.п.; занимаются сбытом продукции и поиском клиентов для других видов деятельности предприятия.

Складское хозяйство выполняет функции по приему, сортировке, складированию продукции, доставке товаров покупателям.

Данная структура управления является линейно-функциональной и состоит из:

• линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
• специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Преимущества линейно-функциональной структуры: более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного менеджера от глубокого анализа проблем.

Недостатки структуры управления компании «Технобум» не позволяющие оперативно приспособиться к быстро меняющимся условиям рынка, сводятся к одному: затруднено движение информации.

Во-первых, медленно принимаются решения, поскольку обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения.

Во-вторых, качество решений на высшем уровне определяется не столько компетентностью  самих руководителей (они могут  быть весьма компетентными), сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации.

3.2. Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия

 

Как видно из структуры, отдельного подразделения или должностного лица, занимающегося финансовым планированием, на предприятии нет. Функции по финансовому планированию распределены между следующими должностными лицами:

• управляющий;
• заместитель директора по оптовым продажам;
• менеджеры по оптовым продажам;
• заместитель директора по розничным продажам;
• менеджеры по розничным продажам;
• главный бухгалтер;
• бухгалтеры;
• начальник склада.

Распределение ответственности показано в ПРИЛОЖЕНИИ 2.

Финансовое планирование в компании «Технобум» включает в себя три подсистемы:

• перспективное (стратегическое);
• текущее;
• оперативное.

Процесс стратегического планирования в компании «Технобум» включает:

• определение миссии предприятия;
• формулирование целей и задач функционирования предприятия;
• оценку и анализ внешней среды;
• оценку и анализ внутренней структуры;

Матрица распределения ответственности процесса финансового планирования

• разработку и анализ стратегических альтернатив;
• выбор стратегии.

Горизонт планирования – от одного года до трех лет.

Процесс определения миссии организации состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

Миссия компании «Технобум»: представлять абсолютно полный ассортимент инструмента и оборудования для всех типов строительных и ремонтных работ, техники для сада, парка, леса; гарантировать высокое качество и надежность, удобство в эксплуатации, современный дизайн и технологии приобретаемой у нас продукции.

Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей: количественные цели; качественные цели; стратегические цели; тактические цели и т.д. Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

Так, целью деятельности компании «Технобум» является получение прибыли. Цели предприятия по функциональным областям представлены на рис. 4.

Недостатком целеполагания на исследуемом  предприятии является несоответствие целей принципу SMART. В зависимости от трактовки S значит specific (конкретный), significant (значительный), stretching (гибкий); M – measurable (измеримый), motivational (мотивирующий или стимулирующий), manageable (осуществимый); A – означает attainable, achievable (достижимый), acceptable (желаемый), ambitious (амбициозный), action-oriented (ориентированный на действие), agreed upon (согласованный с целями более высокого уровня); R – realistic (реалистичный), relevant (значимый), reasonable (целесообразный, исходящий из здравого смысла), rewarding (рентабельный), result-oriented (ориентированный на результат); T – timely (своевременный), time-bound (ограниченный временными рамками), tangible (вещественный, осязаемый).

 

 

Рис. 4. Общие цели организации

 

Анализ среды является исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Анализ среды в компании «Технобум» предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения; непосредственного окружения; внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется  по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы.

На стадии выработки стратегии оцениваются альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство компании «Технобум» обращается к конкретной стратегии. Главная цель – выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководитель должен иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев компании, которые зачастую ограничивают гибкость руководства при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Основной документ перспективного финансового планирования – финансовая стратегия.

Текущее финансовое планирование в компании «Технобум» осуществляется по следующим этапам:

1. Анализ финансовой ситуации. На основании бухгалтерской отчетности за предыдущие годы проводится анализ по различным направлениям

2. Разработка финансовой политики. На основе принятой финансовой стратегии принимаются тактические решения по основным направлениям финансовой работы.

3. Разработка текущих финансовых планов. На основе принятых показателей финансовой стратегии, принятой финансовой политики и плановых документов по основным сферам деятельности предприятия осуществляется разработка текущих финансовых планов на год.

4. Разработка оперативных финансовых планов, т. е. детализация годовых показателей в квартальные, месячные, декадные и дневные.

5. Контроль исполнения финансовых планов. Основное содержание контроля – сопоставление плановых и фактических значений по планируемым объектам.

Результатом перспективного финансового  планирования является разработка прогноза отчета о прибылях и убытках, который позволяет определить величину получаемой прибыли в предстоящем периоде..

Оперативное планирование в компании «Технобум» дополняет текущее планирование. Оперативное финансовое планирование включает составление и исполнение платежного календаря, кассового плана, а также расчет потребности в краткосрочном кредите.

Назначение платежного календаря  заключается в управлении денежными  потоками предприятия, маневрировании собственными и заемными денежными  ресурсами и обеспечении нормальной работы предприятия.

Период такого планирования в компании «Технобум» – месяц.

Платежный календарь составляется по произвольной форме. В этом плане  все источники поступлений денежных средств увязываются с расходами предприятия. План состоит из двух разделов:

• расходы;
• поступления средств (ПРИЛОЖЕНИЕ 3).

В первом разделе указываются все  предстоящие расходы и платежи. Во втором указываются планируемые  источники покрытия. Если планируемые  расходы превышают ожидаемое  поступление средств, то в платежном календаре отражается недостаток денежных средств. В этом случае должны быть приняты меры по изысканию дополнительных источников средств или переносу части не первоочередных расходов на следующий календарный период. Решения принимаются заблаговременно и оперативно.

Платежный календарь отражает реальное движение финансовых ресурсов на предстоящий  период, позволяет регулировать доходы и расходы предприятия, обеспечивать устойчивое финансовое положение.

Информационной базой платежного календаря является план реализации продукции, смета расходов, план капитальных вложений, выписки по счетам предприятия и приложения к ним, договора, внутренние прогнозы, график выплаты заработной платы, установленные сроки платежей для финансовых обязательств и другие документы, подтверждающие реальное движение денег.

При изучении и прогнозировании  спроса в компании «Технобум» используют следующие виды информации:

• заявки покупателей;
• данные торговой статистики о поставках, продаже и запасах товаров;
• результаты исследований рынков отдельных товаров и др.;

После обработки полученной информации составляются прогнозы и заявки на продукцию.

Форма представления прогноза может  быть различной: табличная форма представлена в табл. 4

Таблица 4

Табличная форма прогноза продаж продукции компании «Технобум»

Наиме-нование группы товаров	Прирост товарных запасов (+, -)	Естес-твенные нормы убыли	Уценка	Резерв	Итого	Потребление и переработка	Прочее	Итого потребность для торговли

 

Заказ или заявка отражает потребность  в товарах. Прогнозные оценки спроса могут быть получены при изучении прошлых закономерностей на основе выявления факторов развития спроса и проявляющихся тенденций развития.

Данные прогнозов спроса на продукцию  используются в следующих направлениях:

• при составлении заявок и заказов на поставку товаров;
• при составлении плана товарооборота;
• как средство контроля товарных запасов.