Совершенствование ипотечного кредитования в коммерческом банке (на примере СБ РФ)

Совершенствование ипотечного кредитования в Сбербанке надо рассматривать как задачу в рамках комплексного развития Сбербанка.

В соответствии с задачами Концепции в течение 2001-2005 гг. Сбербанк России развивался как универсальный коммерческий банк, направляя усилия на совершенствование обслуживания всех групп клиентов, создание системы, устойчивой к возможным экономическим потрясениям, обеспечение необходимого уровня эффективности банковской деятельности в условиях снижения доходности финансовых инструментов и сокращения процентной маржи.

Банк удовлетворял возрастающий спрос физических и юридических лиц на кредитные ресурсы, добился существенного улучшения своих рыночных и экономических показателей.

В условиях усиления конкуренции Банк сохранил доминирующее положение на розничных рынках за счет оптимизации продуктового ряда, проведения гибкой процентной политики.

Для обеспечения развития кредитных операций с населением в Банке создано Управление кредитования частных клиентов, внедрены новые продукты с более гибкими условиями кредитования. За период действия Концепции объем ссудной задолженности физических лиц вырос в 32 раза, его прирост стал сопоставимым с показателями прироста корпоративного ссудного портфеля, а доля розничных кредитов превысила 25% всех кредитов Банка.

Обеспечивая основу для развития долгосрочного кредитования, Банк сконцентрировал усилия на создании целевой структуры ресурсной базы и сформировал рынок долгосрочных вкладов. Ориентируясь на комплексное удовлетворение потребностей клиентов, Банк более чем в 5 раз увеличил объем эмиссии банковских карт, внедрил ряд связанных и инновационных продуктов - овердрафтные карты, систему «Мобильный банк», расширил функции банкоматов по перечислению средств и пополнению счетов, создал основы для расширения каналов продаж в будущем.

В целях совершенствования обслуживания юридических лиц в Сбербанке России сформировано Управление корпоративных клиентов, заложены основы системы персональных менеджеров, создана системная база для работы с VIP-клиентами, внедрены современные технологии дистанционного обслуживания, для многофилиальных организаций - услуги по управлению счетами филиалов, расположенных в различных регионах Российской Федерации. Средства юридических лиц остаются одним из важнейших источников ресурсной базы Банка, их доля составляет порядка 25% привлеченных средств, что соответствует целевому ориентиру Концепции развития Сбербанка России до 2005 года.

В условиях стабилизации российской экономики Банк развивал кредитование корпоративных клиентов путем расширения продуктового ряда и углубления его специализации, диверсифицировал отраслевую структуру ссудного портфеля. В Банке созданы Управление кредитования машиностроения, Управление финансирования строительных проектов, повышенное внимание уделяется развитию проектного финансирования и инвестиционного кредитования, осуществляется не только кредитование проектов, но и комплексное финансирование деятельности клиента.

На фоне снижения доли предприятий топливно - энергетического комплекса в ссудном портфеле особое внимание уделялось кредитованию обрабатывающей промышленности и ее техническому перевооружению, увеличению доли задолженности отраслей, ориентированных на внутренний спрос, высокотехнологичных отраслей экономики. В Банке внедрены специальные кредитные продукты для отдельных клиентских групп - предприятий военно-технической и внешне-торговой сферы, строительных организаций, субъектов малого бизнеса, предоставляются займы в драгоценных металлах. В результате доля кредитов корпоративных клиентов превысила 50% активов - нетто Банка.

 Комплексное предложение банковских  продуктов, развитие услуг и применение  клиентоориентированного подхода  позволили нарастить долю комиссионных  доходов в чистом операционном  доходе с 15% в первый год действия  Концепции до 25% в 2005 году.

В целях совершенствования технологий принятия решений и повышения управляемости Банком осуществлена крупномасштабная реорганизация филиальной сети, основными принципами которой стали переход от административно-территориального к экономико-географическому принципу функционирования филиалов и перераспределение полномочий от центра к регионам. Проведенное укрупнение территориальных банков и отделений позволило значительно усилить их потенциал, расширить возможности для участия в крупных региональных проектах и программах экономического развития, повысить эффективность обслуживания региональных финансовых рынков. Банком определены общие принципы и порядок формирования организационной структуры филиалов, на всех уровнях управления Банка создана единая система коллегиальных органов.

Банк развивал сбытовую сеть, прежде всего, в крупных городах - местах концентрации текущего и потенциального спроса на банковские продукты и услуги: были открыты новые, преимущественно крупные подразделения, часть точек обслуживания переведена в новые помещения, во многих подразделениях оборудованы зоны самообслуживания. По ряду подразделений Банка был расширен перечень продуктов и услуг и полномочий по их реализации, оптимизирован режим работы, улучшена материально-техническая база. Это позволило увеличить "пропускную способность" сбытовой сети и качество обслуживания клиентов.

В результате работы по совершенствованию управления персоналом Банк создал систему подбора и подготовки кадров, адекватную масштабам развития бизнеса, повысил уровень профессионализма работников, улучшил систему мотивации. Банк осуществляет совместные программы с ведущими ВУЗами страны, использует внутрибанковскую систему повышения квалификации с применением дистанционных методов обучения, развивает практику стажировок и семинаров. Объективное увеличение численности персонала не превышало темпов роста активов и происходило преимущественно за счет сотрудников бизнес-подразделений, осуществляющих инвестиционное кредитование, проектное финансирование, кредитование юридических и физических лиц, обслуживание корпоративных и частных клиентов.

Для организации работы по управлению кредитным и операционным рисками в условиях роста ссудной задолженности и расширения полномочий низовых звеньев в Банке сформировано Управление рисков, введена в действие система присвоения крупным корпоративным клиентам внутреннего кредитного рейтинга.

Совершенствование модели управления рисками потребовало реорганизации контрольно-ревизионных служб и создания Службы внутреннего контроля, подразделения которой ориентированы на решение задачи повышения эффективности контроля, выявления и устранения причин нарушений и ошибок.

Таким образом, целенаправленные усилия по развитию бизнеса и обеспечению эффективной работы банка позволили обеспечить достижение всех финансовых целевых ориентиров - поддерживать рентабельность капитала на уровне 25%-31%, добиться снижения показателя cost/income с 63% до 46%.

Обеспечивая необходимый для развития бизнеса и покрытия рисков запас капитала, Банк использовал экономически эффективные методы увеличения собственных средств. В 2001 году была проведена эмиссия акций, позволившая на треть увеличить номинальную стоимость уставного капитала, а в феврале 2005 года Банк привлек субординированный займ в 1,0 млрд. долларов США сро