Организация планирования на предприятии

Экстраполяция, или проекцияв будущее, предполагает автоматическое перенесениев него существовавших в прошлом тенденций развития (темпов и направленностироста производства, доли фирмы на рынке и др.).Но такой метод пригоден только для стабильных условий, которые в течениесрока действия прогноза меняться не должны, и требует изучения ситуации не менеечем за десятилетие.

Если будущее ожидается  не очень стабильным, но при этом причинно-

следственные связи между  событиями все же просматриваются, для прогнозированияиспользуются сложные математические модели.

Неопределенность экономической, политической и социальной ситуации, порожденнаясовременной НТР, обусловливает применение нормативного подходак прогнозированию, основанного на экспертных оценках.Его суть состоит в том, что специалисты разных областей знания путеминтуитивно-логического анализа и совместного обсуждения всей известной информацииформируют видение будущего состояния объекта прогнозирования.Затем (против хода времени) осуществляется поиск путей его достижения методоминтерполяции (поиск «середины» исходя из известных начального и конечногомоментов).

Необходимую информацию для  нужд прогнозирования можно получить на основерезультатов экспериментов, изучения существующих нормативов, различныхобследований и проч.

Подробное описание последовательных событий с определенной степенью вероятностиведущих к предсказанному состоянию объекта или возможным последствиямсделанного выбора получило название прогнозного сценария.

Сценарий исходит из гипотетического  состояния объекта и четко  сформулированныхдопущений. Он составляется от прошлого к будущему и от будущего к прошломуи показывает, как из существующей ситуации можно шаг за шагом перейтик желаемому состоянию объекта. Поэтому сценарий должен быть логичным и внутреннецелостным.

Этапами составления сценария являются:

1) структуризация информации;

2) определение критических  точек среды бизнеса;

3) описание показателей  желаемого состояния объекта;

4) формулировка вариантов  их достижения;

5) сопоставление вариантов  с намеченными показателями и  их корректировкас учетом непредвиденных событий;

6) выбор окончательного  варианта.

Многовариантность прогнозов предполагает составление двух-трех вариантов

сценария:

• оптимистичного, в надежде на благоприятные условия;

• реалистичного, исходящего из средних условий;

• пессимистичного, предполагающего, что дела у организации могут пойти совсемплохо.

Крайние варианты сценария задают рамки, в которых допустимы  отклоненияв ходе реализации стратегии.Наличие пакета сценариев служит основой для творческих дискуссий, позволяющихих совершенствовать, а также дает возможность в ходе реализации планапереключаться с одного на другой, что уменьшает риск.

 

Глава 2. Процесс организации планирования на предприятии.

2.1 Методы планирования.

Основная цель планирования состоит в том, чтобы, насколько  это возможно

в данных условиях, найти  оптимальный вариант решения  задач, стоящих перед организацией.

Это не всегда удается, но стремиться к этому необходимо.

Поиск такого варианта осуществляется путем итераций, т. е. последовательного

перехода от одного планового  решения к другому, чем-то улучшающему  предыдущее.

В настоящее время сложилось  несколько способов составления  планов (методов

планирования): бюджетные, балансовые, нормативные, математико-статисти-

ческие, графические и др. Рассмотрим их подробнее.

Бюджетный метод основывается на составлении отчетных и плановых бюджетов,

т. е. таблиц, отражающих состояние  или распределение имеющихся  у организации

ресурсов в соответствии со стоящими целями (в последующем  могут уточняться

и корректироваться).

В организации могут составляться несколько видов бюджетов.

Основной (общий) бюджет отражает движение денежных средств, состояние активов

и пассивов, прибылей и убытков.

Составляются также оперативные бюджеты:

• производства;

• продаж;

• рабочей силы;

• материальных запасов;

• готовой продукции;

• накладных, коммерческих, административных и иных расходов;

• распределения прибыли (на инвестиции, дивиденды, налоги);

• поступления наличности и проч.

В соответствии с различными сценариями развития, а также при  неустойчивой

конъюнктуре можно разрабатывать  «альтернативные» бюджеты.

Бюджетный метод планирования (бюджетирование) обеспечивает:

1) повышение эффективности  работы организации за счет  децентрализации

управления, быстрого обнаружения  и корректировки отклонений;

2) оптимизацию распределения  и расходования ресурсов, предупреждение

бесхозяйственности;

3) надежный контроль и  оценку их движения и издержек  и т. п.

Но этот метод сложен, требует перестройки системы  управления, индивидуализации

ответственности, больших  затрат.

Балансовый метод планирования основывается на взаимной увязке двух бюджетов:

ресурсов, которыми будет  располагать организация, и потребностей в них

в рамках планового периода.

Если ресурсов по сравнению  с потребностями недостаточно, то происходит поиск

их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит (как  на стороне,

так и за счет рационализации внутренних процессов).

Невозможность решить проблему дефицита принуждает фирму снижать  потребление

(либо также на основе  его рационализации, либо путем  механического

сокращения с соответствующим  уменьшением конечных результатов).

Если же ресурсы имеются  в избытке, решается обратная проблема -

расширения на их базе производства или избавления от излишков (последнее  целесообразно

даже в условиях инфляции, поскольку для хранения запасов  приходится

затрачивать значительные средства; кроме того, соответствующие объекты  разрушаются,

а также морально стареют  и обесцениваются).

Балансовый метод реализуется  через составление системы балансов, которые

бывают:

• по содержанию: материально-вещественными, стоимостными и трудовыми;

• по временному горизонту: отчетными, плановыми, прогнозными;

• по целям: аналитическими и рабочими.

Баланс представляет собой двустороннюю (в отличие от предыдущего случая)

бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов,

а в правой - их распределение. В целом она выглядит так, как показано в табл. 2.1.

Таблица 1. Плановый баланс материальных ресурсов

В основе баланса лежит балансовое уравнение, смысл которого заключается в том,

что сумма остатка ресурсов на начало периода и их поступления  из внутренних

и внешних источников должна равняться сумме их расхода (текущего потребления

и продажи на сторону) и  остатка на конец периода.

В то же время достижение равенства как такового между  ресурсами и их распределением

не является единственной целью составления балансов. Важную роль

здесь ифает оптимизация структуры, обеспечивающая наибольшую эффективность

деятельности организации.

В балансе ресурсы обычно даются с вьщелением основных поставщиков, что позволяет

контролировать их движение. Распределяются же они с учетом того, чтобы

обеспечить выполнение производственных планов, обязательств по экспорту, создать

необходимые запасы, реализовать  программы, связанные с развитием  организации.

Наряду с натурально-вещественными  балансами в планировании широкое  применение

находят стоимостные, что объясняется рядом обстоятельств.

Во-первых, большинство организаций  являются субъектами рыночных отношений,

закупающими за деньги все необходимое для своей деятельности и реализующими

за них основную часть  продукции и услуг Таким образом, потоки ресурсов

и готовой продукции сразу  же получают универсальное стоимостное  выражение,

наиболее удобное для составления планов.

Во-вторых, некоторые ресурсы, например финансовые, вообще могут  выражаться

лишь в денежных единицах.

В-третьих, обобщенные показатели, характеризующие потоки ресурсов и  продукции,

бывают только стоимостными, ибо до сих пор еще никто  не научился складывать

литры с килофаммами.

Примером стоимостного баланса  является бухгалтерский, баланс ожидаемых

прибылей и убытков, платежный и проч.

Весьма разнообразными по содержанию могут быть и трудовые балансы. К ним

относится, например, баланс рабочего времени, отражающий, с одной  стороны,

его ресурсы за период (обычно в нормо-часах), а с другой —  распределение этого

времени по различным видам  работ.

По понятным причинам такие  балансы не могут предусматривать  переходящие

на следующий период запасы времени: последнее либо должно быть использовано,

либо безвозвратно теряется.

Нормативный метод планирования

Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве

вспомогательного по отнощению к балансовому. Его основой являются нормы

и нормативы.

Нормой называется периодически пересматривающаяся с учетом достижений

НТР предельно допустимая затрата различных ресурсов (сырья, материалов, оборудования,

рабочего времени, денежных средств и т. п.) на единицу продукции  или

работы.

Под нормативом понимаются:

• удельный расход элемента нормирования (ресурса) на единицу результата,

являющийся составляющей частью нормы;

• удельная величина технологических  отходов и потерь;

• удельные размеры отчислений и платежей.

В отличие от нормы норматив может быть только индивидуализированным.

Исходя из того, что именно нормируется, выделяют:

1) норму выработки, или количество единиц продукции (реальных или условных),

которое должно быть изготовлено  за единицу времени в определенных условиях;

2) норму обслуживания, т. е. количество единиц оборудования, рабочих мест,

площадей и проч., которое  должно обслуживаться одним работником (бригадой);

3) норму времени, определяющую его необходимые затраты (в человеко-часах

или человеко-минутах) на выпуск условного объема продукции, обслуживания

единицы оборудования или  осуществление операции (ее отдельных  элементов) одним

работником (группой) в наиболее благоприятных условиях;

4) норму численности, определяемую количеством работников, необходимым

для выполнения производственного  задания (объема работы, обслуживания установленного

оборудования).

По форме выражения нормы, используемые в планировании, могут быть натуральными,

стоимостными и временными.

Натуральные касаются обычно расхода материальных ресурсов (сырья, материалов,

энергии и т. п.).

Стоимостные нормы отражают затраты ресурсов в обобщенном виде или затраты,

которые иначе как в денежной форме выразить нельзя, например амортизация;

или чисто денежные расходы, скажем, расценки на изготовление единицы

продукции.

Нормы времени выражают его затраты на выполнение определенных действий:

основных, обслуживающих, подготовительно-заключительных операций, технологических

перерывов и т. п.

Нормирование бывает прямым (основанным на функциональных зависимостях)

и косвенным (основанным на статистических характеристиках).

Нормирование ресурсов, прежде всего материальных, осуществляется следующими

методами:

• отчетно-статистическим (объем выпущенной продукции сопоставляется

с затратами ресурсов, на основе чего определяется их удельный расход). Недостаток

метода состоит в усредненности  полученных норм, фактической

узаконенности потерь, нерационального  использования ресурсов и искажении

тем самым реальных возможностей производства;

• опытно-производственным (аналитико-исследовательским), основанным

на испытаниях оборудования, хронометраже операций, выполняемых  наиболее

опытными и подготовленными  работниками, научной оценке

и обобщении полученных данных, что создает надежную основу для расчета

норм;

• аналитико-расчетным, исходящим из конструктивных возможностей оборудования,

потенциала человеческого  организма, выявленных на основе специальных

медико-биологических исследований, качественных характеристик

применяемых сырья и материалов. Полученные таким способом нормы  являются

технически или научно обоснованными.

Чаще всего нормы бывают индивидуализированными применительно  к отдельным

подразделениям и рабочим  местам. Однако встречаются и групповые, предназначенные

для однотипных рабочих мест в различных подразделениях, производственному

процессу в целом.

По особо важным ресурсам ограниченной номенклатуры могут разрабатываться

перспективные нормы. Если же условия деятельности организации  постоянно меняются,

используются текущие  нормы, пересмотр которых происходит регулярно

по мере необходимости (наиболее распространенными являются годовые, составляющие

основу соответствующих  планов и балансов материальных ресурсов).

С помощью нормативного метода формируется, например, нормированное задание,

которое предусматривает необходимый ассортимент продукции и объем работы,

который работник или группа должны выполнять за данный период с соблюдением