Стратегическое планирование на предприятии хлебопекарной промышленности

. Теоретические аспекты  стратегического планирования

 

1.1. Сущность стратегического планирования на предприятии

 

Определение стратегии для фирмы принципиально  зависит от конкретной ситуации, в  которой находится фирма. Однако существуют общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие  рамки, в которые вписываются  стратегии.

В самом  общем виде стратегия это генеральное  направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к  цели. Такое понимание стратегии  справедливо только при рассмотрении верхнего уровня организации. Для более  низкого уровня в иерархии стратегия  верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она  является средством. При определении  стратегии фирмы руководство  сталкивается с тремя основными  вопросами, связанными с положением фирмы на рынке [15; c.96]:

- какой  бизнес прекратить;

- какой  бизнес продолжить;

- в какой  бизнес перейти;

Это значит, что стратегия концентрирует  внимание и связана с тем:

- что  организация делает и чего  не делает;

- что  более важно и что менее  важно в осуществляемой организацией  деятельности.

Существуют  три основные области выработки  стратегии фирмы на рынке.

Первая  область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с  тем, что кампания добивается самых  низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого  она может за счет низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию  производства и снабжения, хорошую  технологическую и инженерно-конструкторскую  базу, а также хорошую систему  распределения продукции, т.е. чтобы  добиваться наименьших издержек, на высоком  уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая  область выработки стратегии  связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для  того, чтобы становиться лидером  в производстве своей продукции. Это приводит к тому, что потребители  выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы реализующие этот тип стратегии имеют высокий потенциал для проведения НИОКР, имеют прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья  область определения стратегии  относится к фиксации определенного  сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремиться работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма строит свою деятельность на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е., должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов[16].

Находясь  в конкурентном окружении, фирмы  прибегают к множеству различных  форм и методов конкурентной борьбы, зачастую далеко выходящих за пределы  традиционной конкуренции продуктом. Однако значение и роль конкуренции  продуктом в общей конкурентной борьбе фирмы не уменьшается. Более  того, именно конкуренция продуктом в конечном счете является решающей для долгосрочного выживания фирмы.

В основе стратегического планирования лежит  понятие стратегии. В ней отражены основные цели компании, такие как  расширение доли рынка, рост прибыли, проведение передовых научно-технических исследований, обеспечивающих высокую конкурентоспособность  и т.д. По формулировке А. Чандлера, стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей.

Стратегический  план отвечает своему назначению, если он обеспечивает возможность сохранения максимальной эластичности поведения  фирмы. Он формирует общую идею будущего, не затрагивая его деталей и компонентов.

Стратегическое  планирование представляет процесс  моделирования будущего, включая  определение целей и формулировку концепции долговременного развития. Его можно также рассматривать  как элемент управленческого  процесса, направленного на создание и поддержание стратегического  равновесия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и вероятными перспективами  развития. Стратегический план обладает гибкостью и допускает [5; c.108]:

а) регулярные корректировки плановых заданий;

б) пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности фирмы.

Стратегический  план должен предусматривать обеспечение  следующими видами ресурсов [7; c.71]:

1) финансовыми, которые необходимы для формирования капитальных и текущих активов; предприятия используют такие источники, как акционерный капитал, банковские кредиты, реализация облигаций;

2) человеческими ресурсами, представленными работниками, имеющими профессиональную подготовку; они обеспечивают увеличение прибыльности производимой продукции и осуществляют процесс управления (маркетологи, менеджеры, инженерно-технический персонал и другие служащие); источником этих ресурсов является рынок труда;

3) материальными ресурсами – земля, здания, производственные помещения, оборудование, материальные запасы и т. д.;

4) интеллектуальными ресурсами – ноу-хау, патенты, лицензии, бренды, запатентованные дизайны, логотипы, секретные формулы и рецепты, коммерческие коммуникационные сети, базы данных и т. д.

Основой стратегического плана является определение миссии предприятия, его  общих целей и глобальных программ деятельности. Цели стратегического  уровня относятся к предприятию  в целом, по своей природе они  носят общий характер, формируются  исходя из смысла существования предприятия  и определяют его место в бизнес-окружении.

В условиях рыночной экономики стратегическое планирование должно осуществляться с  учетом воздействия внешней среды, для которой свойственны различного рода быстрые изменения: конъюнктуры, уровня насыщения рынков сбыта, появление  новых товаров (услуг). Эти колебания  создают высокую степень неопределенности для предприятия при принятии решений. Таким образом увеличиваются хозяйственные риски.

Только  при наличии стратегического  плана можно избежать таких негативных явлений, как ситуация, в которой  каждое структурное подразделение  компании начинает искать свои пути решения  задач, не согласованные с общей  деятельностью предприятия. Например, при отсутствии единого стратегического  плана может возникнуть рассогласованность целей разных структурных подразделений.

Всегда  есть опасность превращения стратегического  плана в формальный документ бюрократического процесса, когда не проявляются его  потенциальные возможности, а участие  персонала фирмы в его реализации становится механическим, без творческого  достижения целей конкретными исполнителями. Чтобы предупредить такой ход  событий, необходимо на всех этапах стратегического  планирования принимать соответствующие  профилактические меры.

Ценность  методов стратегического планирования является особенно высокой при [9; c.99]:

а) сложной внутренней структуре и многообразии видов деятельности предприятия;

б) значительной неопределенности и интенсивной динамике внешней среды.

Стратегическое  планирование позволяет осуществлять более целенаправленное и взаимоувязанное  управление ресурсами, снижающее материальные и финансовые потери при достижении целей.

В его  основе лежит ряд базовых концептуальных положений [2; c.100]:

-исходным  ориентиром для разработки стратегического  плана является миссия (предназначение) предприятия, т. е. краткое изложение главного предназначения предприятия на достаточно длительный период его развития;

-стратегический  план способствует выполнению  миссии предприятия наиболее  эффективным способом;

-в наиболее  общем виде можно представить,  что содержанием стратегического  плана, его ключевыми составляющими  являются следующие компоненты  – набор заданных стратегических  целей, проектов и программ  действий на долгосрочную перспективу;

-в основе  стратегического планирования лежит  предварительное построение дерева  целей, определение общих направлений  действий, обеспечивающих развитие  и укрепление позиций фирмы  на долгосрочную перспективу;

-стратегический  план разрабатывается в условиях  неполной информации об альтернативах  развития, когда невозможно предвидеть  все возможности конкретных условий;  конкретизация достигается при  разработке среднесрочных и краткосрочных  планов;

-стратегический  план содержит общие ориентиры  в виде целевых показателей,  которые должны быть взаимосогласованны;

-наиболее  перспективным является принцип  работы по составлению общекорпоративных  стратегических планов по схеме  «от будущего к настоящему»,  т. е. против течения времени. Это обусловлено тем, что стратегическое планирование является инструментом, обеспечивающим возможность приведения компании к качественно новому состоянию с учетом новых условий ведения бизнеса и новых сфер приложения капитала в течение периода действия стратегического плана;

- сохранение  традиционного принципа стратегического  планирования по схеме «от  прошлого к будущему», основанной  на экстраполяционном методе, возможно для фирм со стабильными ассортиментом продукции, технологиями. Эти фирмы должны находиться на таких стадиях жизненного цикла, как стадия роста или насыщения, и быть хорошо известными на рынке сбыта;

-наиболее  эффективным является стратегический  план, ориентированный на выявление  неосвоенных зон (ниш) на внутреннем  и внешнем рынке, что является  надежной основой потенциального  роста компании. Тем самым достигаются  формирование новых ценностей  и более эффективное использование и перераспределение капитала и других ресурсов предприятия.

Стратегический  план обладает следующими особенностями [6; c.62]:

- является  комплексным, охватывающим многообразие  видов плановой деятельности  фирмы;

- носит  инновационный характер;

- служит  основой для разработки оперативных  планов, бизнес-планов;

- интегрирует  в единое целое разные направления  управления фирмой: финансами, производством,  маркетинг и др.;

-основывается  на системном подходе к оценке  сильных и слабых сторон деятельности  фирмы;

-устанавливает  поэтапные контрольные параметры  для последующего мониторинга;

- предусматривает  механизмы обратной связи в  процессе реализации плана.

Обобщая рассмотренные особенности стратегического  управления и приведенные определения, будем понимать стратегическое управление следующим образом [3, с.236].

Стратегическое  управление - это такое управление организацией, которое опирается  на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные  изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и  позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

1.2.  Основные стратегии развития организации

 

В современных условиях глобальной конкуренции и небывалого ускорения  технического прогресса организации  испытывают постоянное давление конкурентов, заставляющее их непрерывно совершенствовать выпускаемую продукцию, расширять  ассортимент оказываемых услуг, оптимизировать производственные и  управленческие процессы. Другими словами, современные компании находятся  в состоянии перманентных перемен, от скорости осуществления которых во многом зависит их успех. Руководители конца XX века все чаще и настойчивее повторяют тезис о том, что ключ к овладению искусством организационных перемен, а следовательно, к обеспечению поступательного развития организации лежит в эффективном использовании человеческих ресурсов, раскрепощении творческой энергии сотрудников компании. Однако в реальной жизни по-прежнему существует значительный разрыв между потенциалом сотрудников и степенью его использования большинством организаций.