Стратегическое планирование на предприятии хлебопекарной промышленности

Значение стратегии, позволяющей  фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко  возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для  бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных  технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели  к возрастанию значения выработки  стратегии развития организации[8,с. 124].

Стратегическое управление - процесс  формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых  результатов запланированным целям.

Стратегия организации - это комплекс принципов деятельности организации и ее отношений с внешней и внутренней средой, перспективных целей организации, а также соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей и ориентации деловой активности организации. Это одновременно перспектива развития и образец, модель реагирования на изменения внешней среды, в которой действует данная организация[4].

В самом общем виде, абстрактно, организация имеет следующие  варианты стратегического развития:

-оставить все без изменений;

-выбрать стратегию внутреннего  роста;

-выбрать стратегию внешнего  роста;

-выбрать стратегию изъятия вложений.

Далее изложим  варианты стратегического  развития подробнее.

1. Без изменений

Это тоже стратегия, и, как всякая другая стратегия, она может быть хорошо обоснована исследованиями внутренней и внешней среды. Как правило, это означает, что компания будет  производить или поставлять тот  же продукт или услугу тем же покупателям. Такие стратегии часто применяются  в компаниях с длительным жизненным  циклом продукции и чаще всего  рассматриваются как желательные  в организациях народного образования, здравоохранения, судебной системы, муниципальных  службах и других, где отказ  от осуществления изменений не является одновременно угрозой существованию  организации. К сожалению, в условиях динамичной, постоянно меняющейся среды  такая удобно-стабильная позиция  для большинства компаний неприемлема  и приведет к их поражению в  конкурентной борьбе.

2. Внутренний рост

Эта группа стратегий исходит из предположения, что организация  делает правильные вещи и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация  обладает достаточными ресурсами для  развития. Другой вопрос, в каком  направлении его ориентировать. Существуют четыре стратегии, которым  может следовать организация, ориентированная  на внутренний рост: концентрация, развитие рынка, разработка товара, обновление.

3. Внешний рост

Эти стратегии реализуются за счет приобретений, слияний, вертикальной интеграции и диверсификации (т. е. распределения  усилий и капиталовложений между  разнообразными видами деятельности, результаты которых непосредственно  не связаны между собой). Обычно организацию  подталкивают к внешнему росту результаты анализа среды: в среде обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные  стороны организации и возможности  все более активно управлять  элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в  состав компании.

4. Упадок или изъятие вложений

В случае с этими стратегиями  деньги не вкладываются с целью роста. Эти стратегии обычно используются в кризисных ситуациях и включают следующие меры: экономия, сдвиг, изъятие  вложений.

       В настоящее  время выделяют четыре базовые  стратегии развития организации: 
         1. Ограниченное развитие. Ее выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются от «достигнутого» и корректируются при изменении условий. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий. 
       2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамичных отраслях с часто меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. 
          Различают стратегии концентрированного роста по отношению к базовому рынку или продукту и интегрированного роста, которые связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур. 
 Конкретные стратегии концентрированного роста:

• стратегия усиления позиции на рынке посредством активных действий по продвижению товара, привлечения новых пользователей товаров и т.п.;
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поисках новых рынков для уже производимого продукта;
• стратегия развития продукта, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации нового продукта на уже освоенном рынке. 
            3. Стратегия сокращения (стратегия последнего средства). Данная стратегия выбирается предприятием реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предприятия приобретают тенденцию к ухудшению и отсутствуют эффективные средства изменения такой ситуации. 
  Выделяется три типа стратегий целенаправленного сокращения:
• стратегия ликвидации – осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес;
• стратегия «сбора урожая» ориентирует на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе. Эта стратегия при меняется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доход во время «сбора урожая» - распродажи имеющихся товаров при максимальном сокращении всех видов затрат;
• стратегия сокращения – заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов с тем, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса[1,с235].

4. Комбинированная стратегия.  Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях.

 

1.3. Контроль  реализации стратегии

 

Заключительный этап стратегического  управления — контроль хода реализации стратегии. Контроль необходим для  выявления и предотвращения угроз, связанных с выполнением стратегии.

Контроль — составная часть  управления экономическими объектами  и процессами с целью проверки соответствия наблюдаемого состояния  объекта желаемому и необходимому положению, предусмотренному законами, инструкциями, другими нормативными актами, а также программами, планами, договорами, проектами, соглашениями.

Процесс стратегического контроля представляет собой совокупность взаимосвязанных работ, осуществляемых в такой последовательности:

-Определение параметров, подлежащих  оценке, или сферы контроля.

-Разработка стандартов или точного  определения целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Стандарты, используемые для оценки хода реализации стратегии, представляют собой детализацию стратегических целей[12,с.564].

       Система контроля должна обладать  следующими характеристиками:

1.  Интегрированность в общую систему управления — введение таких систем контроля, которые соответствуют организационным планам.

2.  Объективность — получение детально проверенной информации.

3.   Точность — предоставление полной и правильной информации.

4.  Своевременность — предоставление информации тогда, когда в ней есть необходимость.

5.  Гибкость — введение таких систем контроля, которые согласовывают изменения внутри и вне организации.

Рассмотрим  каждую из них более подробно.

      Во-первых, система контроля должна  быть интегрирована в общую систему управления организацией. Механизмы, вовлеченные в достижение интеграции, достаточно просты. Менеджеры должны учитывать все значительные элементы контроля, так как они вовлечены в планирование, стратегию и тактику для установления дополнительной системы контроля.  Таким же образом результаты, добытые системой контроля, дают полезные сведения для последующих циклов планирования. Если все эти соображения менеджеры будут брать в расчет, то хорошо интегрируемая система контроля будет пронизывать всю организацию.

     Во-вторых, система контроля должна  быть объективной, то есть должна использовать и получать детальную информацию, которая может быть проверена.

     Конечно, менеджер должен уметь  видеть «над» цифрами. Он может  проделать огромную работу по  сокращению себестоимости продукции,  но при этом более детальная  проверка показывает, что он использует  некачественное сырье, принуждает  рабочих работать сверх нормы  и подделывает свои отчеты. Система  контроля должна быть как можно  более объективной, но не должна  настолько зависеть от расчетов и цифр, чтобы менеджер терял контроль над тем, что фактически происходит за пределами его отчетов.

     В-третьих, система контроля должна  быть тщательно продуманной, чтобы эффективно работать. Если она снабжает неточной информацией, то может принести больше вреда, чем пользы. Следовательно, менеджерам нужно предпринимать всяческие предосторожности при проверке точности информации, которую они получают через систему контроля.

       В-четвертых, информация, поступающая  через систему контроля, должна быть своевременной. Это означает, что менеджер должен получать информацию, когда он в ней нуждается. Менеджер магазина, например, хочет и должен знать точные цифры объема продаж ежедневно, но в цифрах о количестве инвентаря в магазине он может нуждаться каждые два или три месяца. Своевременность не всегда означает быстроту, а то, что информация должна поступать к менеджеру по мере необходимости.

      Необходимость своевременности  зависит от уровня неопределенности: чем более неопределенна ситуация, тем больше надобность в своевременной  информации. Когда выпускается новая продукция, менеджер может нуждаться в еженедельных докладах об объеме продаж, но в этой же информации по продукции, уже зарекомендовавшей себя, он может нуждаться лишь каждую неделю или месяц.

        В-пятых, система контроля должна  обладать гибкостью, т. е. она должна приспосабливаться к изменениям внутри организации и вне ее. Допустим, что система контроля разработана для управления информацией о сырье, которое идет на производство продукции компании. Например, новые технологии позволяют фирме производить такую же продукцию в таком же объеме из 50 % сырья. Если система контроля негибкая, то менеджеры должны будут забраковать всю систему и разработать новую, в то время как гибкая система контроля сможет приспособиться к изменившейся ситуации.

     Таким образом, эффективным системам  контроля свойственны следующие  характеристики: они интегрированы  с другими системами организации  и составляют с ними единое  целое; объективны, точны и гибки;  проводят своевременный контроль.

Выделяют следующие функции  контроля:

      1.  Своевременное выявление и прогноз отклонений от заданной программы реализации стратегии. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о конкретной ситуации.

       2.  Диагностическая функция — ведущая функция контроля. Кто бы ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, т. е. поставить диагноз.

     3.  Функция обратной связи, которая позволяет руководителю отслеживать реакцию организации на реализацию стратегии.

     4.  Ориентирующая функция проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются начальником, как бы сами собой приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, которые выпадают из поля зрения руководителя, не решаются подчиненными.

    5.  Стимулирующая функция близка к ориентирующей, но с ней не совпадает. Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве держит в поле зрения работы, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов и в первую очередь резервов человеческого фактора.

     6.  Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в стратегию на основе результатов контроля.

     7.  Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, порождает у исполнителей сильные побуждения к добросовестному труду. [14,c.56].

В системе контроля стандарты разрабатываются  для оценки не только конечных, но и  промежуточных результатов. На данном этапе устанавливается также  величина достигнутого отклонения от стандарта.

-Оценка результатов функционирования  за обозначенный период.

-Сопоставление фактических результатов  функционирования с установленными  стандартами. На этом этапе  решается также вопрос: допустимы  ли выявленные отклонения от  принятых стандартов.

- Выработка корректирующих воздействий  в случае, если отклонения больше допустимых, т.е. выявление причин отклонений и путей их устранения. Отметим, что система контроля может указать на необходимость пересмотра самих планов и стандартов (например, поставленные цели могут оказаться излишне оптимистичными).

В управлении предприятием различают  три типа контроля:

- стратегический (результаты функционирования  более чем за год),