Стратегическое планирование на предприятии хлебопекарной промышленности

- тактический (6—12 месяцев),

- операционный (до 6 месяцев), т.е. наряду с иерархией стратегий существует и иерархия контроля.

Для корпоративного уровня характерен в основном стратегический контроль, при котором главное внимание фокусируется на поддержании баланса между различными видами бизнеса. На, уровне отделений преобладает тактический контроль, который концентрирует внимание менеджеров на улучшении конкурентной позиции предприятия. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаются уровень издержек и доля рынка. Для функционального уровня характерен в основном операционный и тактический контроль, в рамках которого ежедневно или еженедельно отслеживаются такие показатели функционирования, как количество выполненных заказов, число рекламаций и т.д[13,с.324].

Эффективная система оценки и контроля через механизм обратной связи обеспечивает информацией не только процесс реализации стратегических планов, но и первоначальную разработку стратегии.

 

1.4. Процесс формирования стратегии предприятия

 

Если начало стратегического планирования — выбор миссии, то второе место  отводится установлению целей. Они  устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. Они выражают отдельные конкретные направления  деятельности организации; лежат в  основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей .

К целям предъявляются следующие  требования:

-конкретность и измеримость;

-цели должны отражать конкретные  ключевые аспекты производства  и иметь конкретное цифровое  выражение;

-ориентация во времени;

-достижимость;

-цели должны быть реалистичными;

-совместимость целей фирмы в  целом и целей ее подразделений.

Стратегический анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в  стратегический план организации [9; c.83].

К инструментам стратегического анализа  относятся:

формальные модели и количественные методы;

самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных  способностях менеджеров и плановиков.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

анализ возможных вариантов  будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Важнейшие требования, предъявляемые  к системе стратегического планирования, и одновременно ее признаки перечислены  ниже [6; с,49]:

-целенаправленность. Цели верхнего  уровня предприятия являются  исходным пунктом всего процесса  планирования и, по сути, определяют  его конечный результат. Формирование  отдельных разделов общего плана  или частных планов должно  вытекать из целей верхнего  уровня предприятия (материальных, стоимостных и социальных), и наоборот, после проверки возможностей  достижения этих целей планы  корректируются с учетом их  достижения. В целом планы должны  способствовать росту ответственности  за конечные результаты деятельности  во всех подразделениях предприятия;

-целостность и полнота. При  помощи системы планирования  руководство получает информацию  о будущих событиях, которая отражает  экономические процессы и взаимосвязи предприятия и рынка. Однако только совокупность взаимопересекающихся планов может обеспечить системное представление о событиях и процессах;

-структуризация планов по содержанию, масштабам и временным параметрам. С точки зрения содержания, планы  должны быть проблемно ориентированы.  С точки зрения масштаба представления степени детализации представляемой информации в зависимости от целевого назначения планов и потребности менеджеров различают укрупненные и детализированные планы. С точки зрения временных параметров (срочности) различают краткосрочные (на один год и меньше), среднесрочные (на 3-5 лет) и долгосрочные (на 10-15 лет) планы с соответствующими плановыми периодами;

-целеориентированная интеграция разделов плана или частных планов. Планы и лежащие в их основе процессы планирования должны быть интегрированы с ориентацией на цели, то есть они должны быть содержательно связаны одни с другими. В зависимости от регулярности осуществления процессов планирования различают непериодическое (нерегулярное, от случая к случаю) и периодическое (текущее) планирование;

-гибкость, актуальность, эффективность.  Гибкостью система планирования  обладает, когда она может приспосабливаться  к внешним и внутренним изменениям  среды предприятия. При проведении  крупных реорганизаций система  планирования в любом случае  должна быть приспособлена к  новой организационной структуре.  Для повышения уровня гибкости  рекомендуется разрабатывать альтернативные  планы. Учет этих требований  не должен приводить к формированию  такой системы планирования, в  которой издержки, связанные с  планированием, будут превышать  получаемый от его внедрения  эффект.

Система планирования предприятия  состоит из отдельных подсистем [10; c.127]:

-планирование целей, предметом  которого являются высшие материальные, стоимостные и социальные цели, в совокупности, определяющие политику  предприятия (генеральное целевое  планирование);

-планирование потенциала, охватывающее  планирование по видам, объектам  и структуре потенциала;

-планирование процессов и объектов, в рамках которого определяется  во времени и пространстве  последовательность осуществляемых  процессов, необходимых для достижения  цели, и устанавливается вид и  объем использования в соответствующих  процессах субъектов и объемов  ресурсов;

-плановые расчеты, которые являются  количественным выражением планирования.  

В следующем параграфе работы проведем анализ процесса стратегического планирования ОАО «Рубцовский Хлебокомбинат».

 

 

 

 

 

 

2. Анализ  процесса стратегического планирования  на предприятии 

(на  примере ОАО «Рубцовский хлебокомбинат»)

 

2.1. Краткая  характеристика предприятия ОАО  «Рубцовский хлебокомбинат»

 

ОАО «Рубцовский хлебокомбинат» одно из крупнейших предприятий хлебопекарной промышленности в Алтайском крае.

ОАО «Рубцовский хлебокомбинат» зарегистрирован 2 ноября 1994 года.

Полное название: «Рубцовский хлебокомбинат», открытое акционерное общество, ОГРН: 1022200804548, ИНН: 2209000567.

Регион: Алтайский край, г. Рубцовск.

Компания ОАО «Рубцовский хлебокомбинат» расположена по адресу: 658204, Алтайский край, г. Рубцовск, ул. Комсомольская, д. 73.

Основной задачей деятельности Общества является обеспечение высокого уровня рентабельности, в первую очередь  за счет выпуска продукции высокого качества. Только качественная продукция  в сочетании с доступными ценами могут обеспечить преимущество выпускаемой  Обществом продукции в конкурентной среде. Качественная продукция –  залог благополучия каждого работника  и Общества в целом.

ОАО «Рубцовский хлебокомбинат» согласно Уставу осуществляет следующие виды деятельности:

- производство широкого ассортимента  хлебобулочных и мучных кондитерских  изделий;

- производство расширенного ассортимента  хлебобулочных изделий лечебного,  профилактического и функционального  направления, обогащенных различными  микронутриентами и иными веществами, полезными для потребителей;

- торговля изделиями, полученными  в результате производственной  деятельности Общества.

ОАО «Рубцовский хлебокомбинат» является одним из крупнейших предприятий хлебопекарной промышленности в Алтайском крае. Начало производства выпечки хлеба в Рубцовске уходит в далекие 1940 годы двадцатого века. Именно тогда в город были эвакуированы Харьковский тракторный завод и Одесский завод имени Октябрьской революции.

В 1950 годы пекарня уже не могла  обеспечить потребности населения. Таким образом, в 1957 году городским  комитетом партии было принято решение  о строительстве нового хлебозавода, электрифицированного и механизированного, с установкой новейшего оборудования того времени. Его торжественное  открытие состоялось в декабре 1959 года. Тогда производственная мощность хлебозавода  составляла шестьдесят тонн в сутки.

В настоящее время ОАО «Рубцовский хлебокомбинат» - это одно из немногих сохранившихся предприятий хлебопекарной промышленности края. На полки магазинов города и шести районов края каждый день поставляются десятки тонн различной продукции - от хлебобулочной до кондитерской. Технологи предприятия стараются улучшать рецептуру изделий и разрабатывать новые сорта. Главным показателем качества здесь, конечно, считают востребованность продукции хлебокомбината. Ведь первый эксперт - покупатель. И если уж ему приходится по вкусу продукция предприятия, то она обязательно будет иметь свое место на прилавках магазинов.

Основным направлением деятельности ОАО «Рубцовского хлебокомбината» была и остается производство пищевых продуктов, включая напитки - производство хлеба и мучных кондитерских изделий недлительного хранения.

В таблице 2.1 представлены данные об основных поставщиках.

Таблица 2.1

Основные  поставщики ОАО «Рубцовский хлебокомбинат»

Поставщики	Сырьё, оборудование
1. ОАО «Мельник»	Мука, отруби
2. ООО «Юрникис»	Изюм, орехи, ароматизаторы
3. ОАО «Вирма»	Оборудование для цехов
4. ООО «Алтаймука»	Мука

 

Отношения с основными поставщиками складываются у ОАО «Рубцовский хлебокомбинат» многолетние, что свидетельствует об устойчивости финансового положения предприятия, а также о своевременности расчётной дисциплины со стороны объекта исследования.

Рассмотрим в таблице 2.2 основные показатели деятельности предприятия  за 2010-2012 гг., используя данные формы  отчетности №2.

Таблица 2.2

Анализ основных показателей деятельности предприятия

ОАО «Рубцовский хлебокомбинат»  за 2010-2012 гг. (тыс.руб.)

Показатель	Период исследования, год			Отклонение
				Абсолютное, тыс.руб.		Темп роста, %
	2010	2011	2012	2011г.- 2010г.	2012г.- 2011г.	2011г./ 2010г.	2012г./ 2011г.
1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка (нетто) от продажи продукции (услуг)	174329	193228	184955	18899	-8273	110,8	95,7
Себестоимость проданных товаров (услуг)	160489	174860	169275	14371	-5585	108,9	96,8
Валовая прибыль	13840	18368	15680	4528	-2688	132,7	85,3
Коммерческие расходы	13419	15027	15718	1608	691	111,9	104,6
Прибыль/ убыток от продаж	421	3341	38	2920	-3303	793,5	1,13
Проценты к уплате	160	282	597	122	315	176,2	211,7
Прочие доходы	2801	1177	876	-1624	-301	42,0	74,4
Прочие расходы	1419	1894	1194	475	-700	133,4	63,0
Прибыль до налогообложения	1643	2342	1253	699	-1089	142,5	53,5
Текущий налог на прибыль	318	473	0	155	-473	148,7	0
Чистая прибыль	1325	1869	1253	544	-616	141,0	67,0