Контроллинг, как инструмент управления в кризисной ситуации

1. Возможность приспособления  стратегии к потребностям каждого  рынка.

2. Перенесение ответственности  за прибыли (убытки) на низшие  уровни управления.

3. Улучшение функциональной  координации внутри целевого  рынка.

4. Возможности для подготовки  менеджеров стратегического уровня.

Недостатки  регионального типа управления

1. Проблематичность поддержки  общего имиджа в условиях достаточной  стратегической свободы.

2. Увеличение количества  уровней управление.

3. Дублирование функций  на стратегическом и местному уровнях.

4. Проблематичность формирования  политики однообразия 

5. Трудность в координации  деятельности по стране и по  продукту.

II. Адаптивные организационные структуры разрабатываются и внедряются с целью обеспечения возможностей реагировать на изменения внешней среды и внедрять новую наукоемкую технологию. Основными типами адаптивных организационных структур есть матричный и конгломератный тип.

Матричный тип создается путем совмещения структур двух типов: линейной и программно-целевой. Используется фирмами, продукция которых имеет короткий жизненный цикл, то есть фирмами что должны иметь хорошую маневренность в вопросах производства и стратегии. Для обеспечения деятельности необходимо создать в материнской компании специальные целевые подразделения, которые бы объединяло ведущих специалистов для общей разработки основных идей программы. Руководитель программы работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые подчиняются линейным руководителям. Он определяет, что и если должно быть сделано в границах конкретной программы. Линейные руководители решают, кто и как будет выполнять работу.

Преимущества  матричного типа управления

1 Достаточное внимание каждому из стратегических приоритетов.

2 Одновременное внедрение разных типов стратегической инициативы.

3 Создание условий для принятия решений по критерию наибольшей выгоды фирмы.

 4. Поощрение кооперации, координации родственных видов деятельности.

5 Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата.

6 Распределение функций управления между руководителями ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных групп), и ответственными за полное использование ресурсов (руководители функциональных подразделений).

7 Гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в границах одной фирмы.

8 Сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, повышение качества.

Недостатки  матричного типа

1. Трудность в удержании баланса между двумя линиями власти.

2 Нерациональные затраты времени на коммуникации.

 3 Проблематичность оперативного решения проблем через необходимость достижения общего мнения со многими людьми.

4 Развитие организационной бюрократии и послабления действенного предпринимательства.

5 Громоздкость и сложность коммуникационного процесса.

При конгломератном типе организационная структура не является постоянной и благоустроенной. Организация приобретает форму, которая лучше всего подходит к конкретной ситуации. Такая структура очень популярна среди предпринимателей в наукоемких областях, где нужно быстро переходить на новые виды продукции и прекращать производство устаревшей. Преимущества конгломератного типа

1. Высокий уровень децентрализации  власти.

2. Быстрая диверсификация  с минимальным нарушением существующих связей в конгломерате

3. Наличие минимальной  зависимости между фирмами, которые входят в конгломерат.

Недостатки  конгломератного типа

1. Проблематичность поддержки  общего имиджа в условиях достаточной  стратегической свободы.

2. Автономия подразделений  может блокировать достижение выгод стратегического объединения

 

2.2 Функции управления 

Современный менеджмент рассматривает  в качестве основных управленческих функций такие виды деятельности:

1. Планирование - разработка  перспективных и текущих планов  снабжения, сбыта, инвестиций;

2. Организация - рациональное  объединение факторов производства, технологий, распределение полномочий;

3. Мотивация – стимулирование  эффективности работы;

4. Контроль – выявление  отклонений от стандартов и  корректирование деятельности. Функция  планирования предусматривает выбор  цели, разработку пути ее достижения  и продвижение по этому пути. Особое значение для контроллинга  имеет стратегическое планирование  – набор решений и действий, которые используются руководством  и оказывают содействие достижению  целей организации.

 Питер Лоранж выделяет  четыре основных вида управленческой  деятельности в границах функции  планирования:

1. Распределение ресурсов: фондов, кадров, технических знаний.

2. Адаптация к внешней  среде - действия, которые улучшают  отношения предприятия с его  внешней средой.

3. Внутренняя координация - представление о соответствующем действительности состоянию дел на предприятии, определение сильных и слабых сторон, эффективная интеграция внутрифирменных хозяйственных операций.

4. Организационно-стратегическое  предвидение – это умения, учитывая  собственный опыт и прошлые  ошибки, учиться на опыте и  достигать профессионализма в  оценке условий хозяйствования, анализе их динамики и тенденций. 

Стратегия это детальный  всеохватывающий комплексный план, который разрабатывается на перспективу  и должен оказывать содействие достижению миссии организации, и целей, которые  ее конкретизируют. Стратегия разрабатывается  высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней  управления, а информационное обеспечение  для утверждения стратегии создают  физические производители продукции  или работники, которые выполняют работы ли предоставляют услуги. Стратегия должна быть довольно гибкой, а не определенной раз и навсегда. Стратегическое планирование предусматривает несколько стадий: процесс разработки плана, корректирование плановых задач, внесение изменений и дополнений.

 Функция организации  деятельности предусматривает три  основных фазы:

1. Фаза почина (инициирование)  осуществляется от первого замысла  организации к стадии реального  формирования аппарата организации:  определение задач организации;  определение способов их решения;  обеспечение осуществления;

2. Фаза обустройства длится  от начала формирования к текущей  деятельности: определение состава  необходимых видов деятельности; определение состава исполнителей; обеспечение стимулирования исполнителей;

3. Фаза распорядительная  осуществляется как текущее руководство  деятельностью организации: делегирование  полномочий и обязанностей; определение  содержания распоряжений; обеспечение  выполнения распоряжений.

Основной закон организации - закон синергии - состоит в том, что сумма свойств (потенциалов, энергии, качества) организованного  целого превышает «арифметическую» сумму свойств элементов - составных частей данного целого. Реализация организационной функции базируется на таких категориях: Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Ответственность – это обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за их положительное решение. Полномочие – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее работников на выполнение поставленных задач. Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от руководителя к подчиненному и дальше другим подчиненным:

• консультативный аппарат (специалисты привлечены для консультирования линейного руководства);

• обслуживающий аппарат (отдел кадров, планирования, материально-технического снабжения);

 • личный аппарат  (например, секретарь, помощник руководителя).

Основные виды штабных  полномочий:

1.Рекомендательные –  аппаратные полномочия сводятся  к рекомендательным. Линейное руководство может на свое усмотрение решить проблему, или обратиться за консультациями к консультативному аппарату.

2.Обязательное согласование  – прежде чем действовать линейное  руководство может согласовать  с консультативным аппаратом  определенные решения, однако  оно не обязано придерживаться  рекомендаций аппарата.

3.Параллельные полномочия  – высшее руководство может  предоставить право аппарату  отвергать решение линейного  руководства с целью контроля, уравновешенности власти и предупреждения  грубых ошибок.

4.Фунукциональные полномочия  – аппарат, который имеет функциональные  полномочия, может предложить или  запретить действия в границах  своей компетенции;

5.Линейные полномочия  внутри аппарата – в крупных  организациях административный  аппарат может состоять из  большого количества людей и  представлять собой подразделение с более чем одним уровнем управления и менеджеры в этой иерархии наделены линейными полномочиями относительно своих подчиненных.

Функция мотивации – состоит в побуждении исполнителей прилагать усилия для достижения высшего уровня эффективных результатов работы. В теории управления существуют такие определения мотивации: Мотивация – это процесс побуждения, стимулирования себя или других к целенаправленному поведению или выполнению определенных действий, направленных на достижение собственной цели или цели организации. Moorhead Gregory and Griffin Ricky отмечают, что «мотивацию можно определить как силы, которые заставляют людей вести себя определенным образом». По мнению Райт Глен «мотивация удовлетворяет два обстоятельства: обеспечивает индивидуальные потребности и обеспечивает достижение организационных целей». Теории мотивации основаны на результатах психологических исследований и делятся на категории:

1) содержательные - связанные  с идентификацией внутренних  побуждений (потребностей), которые  заставляют человека действовать  так, а не иначе, определяют  структуру потребностей и проявляют  те, которые имеют приоритетное  значение.

2) процессуальные грунтуются на поведении людей и учитывают его восприятие и приобретенный опыт.

 Руководство организации  имеет в своем арсенале два  главных типа поощрений (вознаграждений): Внутренние вознаграждения дает  сам процесс выполнения работы: ощущение успеха, достижение результата, квалификация и др. Внешние вознаграждения  – это все то, что предлагает  работнику организация за выполнение  служебных обязанностей (заработная  плата, дополнительные льготы, премии, продвижение по службе и т.п.). Деньги это важнейший инструмент  и аргумент, который наиболее  часто используется администрацией  для осуществления влияния и  вознаграждения работников. Заработная  плата удовлетворяет большинство человеческих потребностей – физиологических, уверенности в будущем и потребностей в признании. Оплата и производительность работы должны быть взаимосвязаны. Полная компенсация за израсходованные усилия, учитывая заработную плату, должна отображать реальный взнос работников в конечный результат деятельности организации. Под функцией контроля понимают проверку деятельности кого-то или чего-то, с целью выявления отрицательных тенденций во время выполнения запланированных задач, предотвращение срывов в производстве. Контроль это процесс обеспечения достижения целей организации с помощью оценки и анализа результатов деятельности, оперативного вмешательства в производственный процесс и принятие корректирующих действий. Он всегда имеет функциональное назначение и возникает на определенной стадии управленческого процесса. Понятие контроль в управлении следует рассматривать в трех основных аспектах:

1) как систематическую  и конструктивную деятельность  руководителей и органов управления, одну из управленческих функций,  то есть контроль как деятельность;

2) как заключительную  стадию процесса управления, сердцевиной  которого есть механизм обратной  связи;

3) как составную процесса разработки, принятия и реализации управленческих решений, которая беспрерывно принимает участие в этом процессе от его начала к завершению.

 Основными признаками контроля есть:

1. Цель – состоит в  обеспечении выполнения управленческих  решений, успешного осуществление задач, предупреждения возможных ошибок.

2. Задачи контроля бывают  общими (распространяются на все  стороны деятельности объектов, которые контролируются) и конкретными (распространяются на одну из сторон деятельности объекта: финансы, достоверность отчетных данных).

 Основными задачами контроля есть:

• определение фактического состояния объекта или его  части в данный момент;