Контроллинг в антикризисном менеджменте

Основное внимание в  оперативном антикризисном контроллинге целесообразно уделять: мониторингу финансово-экономического состояния; управлению оборотным капиталом; управлению затратами и инвестициями.

Любой комплекс мероприятий  по финансовому оздоровлению формально  включает эти разделы работы, но очень часто они проводятся поверхностно, что не решает поставленных задач, а лишь запутывает их. Правильно организованная диагностика финансового состояния позволяет наиболее быстро определять реальные болевые точки, выявлять симптомы кризиса; оборотный капитал и затраты являются самыми управляемыми параметрами развития, позволяющими достичь быстрых положительных результатов в финансовом оздоровлении; инвестиции, хотя и не всегда доступны при финансовых затруднениях, могут кардинально улучшить финансовое положение предприятия.

Несмотря на то что  антикризисный контроллинг является функционально обособленным направлением работы на предприятии, его внедрение, особенно на первых порах, не обязательно  требует создания специального подразделения, кардинального перераспределения функций и обязанностей между традиционными подразделениями. Важнейшая задача контроллинга — координация деятельности системы управления, и в небольшой фирме для ее решения необходимо выполнение следующих условий: создание немногочисленной рабочей группы из высококвалифицированных аналитиков, подчиненных непосредственно первому заместителю директора и независимых от других подразделений фирмы; обеспечение доступа специалистов рабочей группы к любой имеющейся информации и возможность организации сбора любой недостающей информации.

В этом случае система  контроллинга уже сможет выполнять  свою основную функцию — укрепление и развитие антикризисного потенциала предприятия, т-е. увеличение запаса его  финансовой прочности и создание арсенала методов управления, которые позволят противостоять внешним и внутренним неблагоприятным факторам, а также будут использоваться для их нейтрализации. При этом функции стратегического контроллинга закрепляются за высшим менеджментом предприятия, а отдельные функции оперативного контроллинга могут быть делегированы его традиционным подразделениям при соответствующей организации информационных потоков для руководства, коллегиальном стиле руководства.

Численность и состав рабочей группы по антикризисному контроллингу зависят от величины предприятия, его корпоративной культуры в широком смысле слова, а также от финансового состояния в конкретный момент времени и могут колебаться от одного человека, например исполнительного директора, до самостоятельного подразделения со штатом сотрудников, отвечающих за выполнение отдельных задач контроллинга.

Пятый этап — оценка результатов  антикризисных мероприятий.

На данном этапе необходимы оценка и анализ выполнения программы  выхода из кризисной ситуации по показателям деятельности организации.

По завершении программы  антикризисного управления — например, при процедуре банкротства исполнение плана внешнего управления — проводится анализ полученных результатов, которые  утверждаются арбитражным судом:

- аккумулированы средства, позволяющие погасить накопившуюся просроченную кредиторскую задолженность;

- восстановлена платежеспособность;

- предприятие в состоянии  продолжать хозяйственную деятельность.

Программа антикризисного управления считается в принципе успешно завершенной, если выполнены следующие условия:

- реструктурирована кредиторская  задолженность (погашена, получена  рассрочка на длительный период  и т-д-);

- увеличились чистые  денежные потоки;

- повысилась капитализация  предприятия; 

- проведена реструктуризация предприятия (ликвидированы нерентабельные производства, реализованы непрофильные активы, проведены процедуры слияния или поглощения, сняты с баланса объекты социальной сферы и незавершенного строительства и т.д.);

- проведена реструктуризация системы управления, внедрены системы контроллинга;

- улучшена система  планирования за счет внедрения  бюджетирования;

- оптимизирована структура  предприятия, проведено сокращение  избыточного персонала. 

В случае когда завершение программы антикризисного управления не привело к каким-либо изменениям (положительным или отрицательным), рассматривают причины, по которым не выполнены решения или получены результаты, отличные от запланированных. После определения причин неудовлетворительного исполнения программы подготавливают новую с учетом полученных результатов от уже проведенных мероприятий антикризисного управления.

В случае если выполнение управленческого решения дало свои положительные результаты, т.е. в  работе фирмы наметились тенденции  к улучшению показателей хозяйственной деятельности, но не в том объеме, который необходим, вносятся изменения в систему реализации управленческих решений. Если качество выполнения управленческого решения удовлетворяет критериям эффективности, т-е. оно выполнено и получены необходимые результаты, в деятельности организации произошли изменения к лучшему, осуществляется переход к следующему этапу антикризисного управления.

При не достижении поставленных целей у предприятия остаются два выхода:

- при наличии определенных  условий, как финансовая прочность организации — корректировка стратегии и разработка новой программы финансовой стабилизации;

- при условии, что  предприятие находится под процедурой  внешнего управления, невыполнение  плана внешнего управления ведет  к открытию конкурсного производства и ликвидации предприятия.

Шестой этап — корректировка  стратегии развития организации  с поправкой на результаты реализованной  антикризисной программы.

Пересмотр стратегии  развития организации является не менее  важным этапом стратегического антикризисного планирования

Седьмой этап — разработка методик по прогнозированию будущих  кризисных ситуаций.

Практика зарубежных стран и опыт отдельных российских компаний показывают, что внедрение  систем стратегического и оперативного контроллинга позволяет увеличить скорость реакции менеджеров на изменения внешней и внутренней среды, повысить гибкость предприятия, сместить акцент с контроля прошлого на анализ и прогнозирование будущего. Контроллинг может быть «несущей конструкцией» прогнозирования будущих кризисных ситуаций и антикризисного управления на предприятии.

При разработке программы  выхода из кризисной ситуации особое внимание следует уделить превентивному  антикризисному управлению и прогнозированию  будущих кризисных ситуаций, позволяющим предотвратить кризис, исключить или уменьшить его последствия.

 

РАЗДЕЛ 2. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ КП «ЧЕРНИГОВВОДОКАНАЛ»  НА ОСНОВАНИИ ФИНАНСОВОЙ ОТЧЕТНОСТИ

 

2.1. Организационная характеристика  и направления деятельности КП  «Черниговводоканал»

 

Коммунальное предприятие  «Черниговводоканал» является коммунальным по форме собственности. Управление предприятием в соответствии с действующим  законодательством осуществляет исполком городского совета. Предприятие находится  в оперативном подчинении управления жилищно-коммунального хозяйства исполкома.

Имущество, которым предприятие  оперирует в своей деятельности находится в коммунальной собственности  и передано ему на правах хозяйственного ведения.

Предприятие осуществляет такие виды хозяйственной деятельности:

• Предоставление потребителям услуг централизованного водоснабжения и водоотведения;
• добыча, производство и транспортировка питьевой воды;
• принятие, отведение и очистка сточных вод;
• услуги населению по проведению водопроводных и канализационных сетей к индивидуальным домам, их ремонт, строительство скважин для воды на садовых участках и в частном секторе;
• консультационные услуги (выдача технических условий, ведение технического надзора и др.);
• установка, обслуживание и ремонт счетчиков воды;
• ремонт артезианских и других видов насосов и оборудования;
• ведение технического присмотра за строительством объектов;
• контроль за водоснабжением и водоотведением.

КП «Черниговводоканал»  является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и другие виды счетов в учреждениях банков.

Предприятие несет ответственность  по своим обязательствам в границах закрепленного за ним имущества, в соответствии с действующим законодательством. Предприятие использует имущество  на свое усмотрение, осуществляя относительно него любые действия, не  противоречащие законодательству, Уставу  и другим актам Черниговского городского совета и исполкома. Предприятие обязано обеспечивать эффективность использования и надлежащий учет переданного имущества.

По согласованию с  органом, который осуществляет управление коммунальным имуществом, (исполком), предприятие  планирует свою деятельность, определяет стратегию и основные направления  деятельности в соответствии с  местными и отраслевыми программами, научно-техническими прогнозами и приоритетами. Исполком должен осуществлять контроль за экономическими та техническими показателями деятельности КП «Черниговводоканал», за эффективностью использования имущества и прибыли предприятия.

КП «Черниговводоканал»  самостоятельно осуществляет оперативную  хозяйственную деятельность по управлению технологическими процессами и материально-техническим  обеспечением, определяет кадровую политику. Предприятие самостоятельно определяет объемы реализации услуг водоснабжения и водоотведения. Стоимость услуг, рассчитывает тарифы и подает их на рассмотрение и утверждение исполкому городского совета.

Решением городского совета КП «Черниговводоканал» освобождено  от оплаты государственной пошлины  при подаче в суд исков к абонентам-должникам физических лиц, что предоставило возможность предприятию увеличить размер поступлений за предоставленные услуги водоснабжения и водоотведения.

Руководство предприятием осуществляет начальник, с которым  городской глава от имени собственника заключил трудовой контракт.

Существует ряд проблем  организационного характера в деятельности предприятия:

• действующим Уставом не определен размер Уставного капитала предприятия, что приводит как к необоснованным финансовым расходам так и к неэффективному управлению коммунальным имуществом;
• существует неурегулированность отношений между КП «Черниговводоканал» и жилищно-коммунальными предприятиями города в отношении обслуживания внутренних домовых сетей;
• отсутствуют эффективные договорные отношения с теплоснабжающими предприятиями города.
• Организационная структура водоканала требует усовершенствования, поскольку не в полно мере соответствует цели и характеру текущей работы  предприятия, так как имеет в своей структуре службу по установлению и обслуживанию (ремонт и поверка) квартирных счетчиков воды и участок по обслуживанию фонтанов города, что не есть основной деятельностью предприятия.

Устав предприятия  утвержден  решением исполнительного комитета Черниговского городского совета № 143 от 18.05.1999 и зарегистрирован распоряжением исполкома Черниговского городского совета № 130 от 26.04.2001 года.

Расположено предприятие  по адресу г. Чернигов, ул. Жабинского, 15.

Общая численность работающих на предприятии по состоянию на 1 января 2011 года составляла 600 лиц. Среди них:

• руководители – 52 лица (8,7%);
• специалисты и служащие – 61 человек (10,2%)%
• работники – 487 человек (81,1%).

Среднесписочная численность  персонала в 2011 году увеличилась на  15 человек в сравнении с 2010 годом, в том числе за счет:

• увеличения службы учета и реализации воды в связи с принятием всего населения города на прямое обслуживание – 12 контроллеров;
• создания новой службы по установлению и обслуживанию счетчиков воды – 3 слесаря.

Структура персонала  по месту возникновения затрат представлено в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Структура персонала по месту возникновения затрат

Категория персонала	Количество лиц	% к итогу
Производственный персонал	268	44,7
Общепроизводственный  персонал	137,5	22,9
Административный персонал	76,5	12,7
Персонал службы сбыта	84	14,0
Прочие операционные работники	34	5,7
Всего работающих (в 2007 году среднесписочная численность 578 человек)	600	100

Средний возраст работающих на предприятии составляет 44,5 лет, доля лиц пенсионного и пред пенсионного возраста – 17,5% от общей численности персонала (105 человек).

Удельная численность  производственного персонала (водоснабжение) составляет:

• в расчете на 1 км водопроводных сетей – 0,24 человека;
• на 1000 м³/сутки поданной воды в сеть – 1,45 человек.

Удельная численность  производственного персонала (водоотведение) составляет: