Контроллинг в антикризисном менеджменте

1	2	3
4	Продажа объектов, не участвующих  в основной производственной деятельности	Поступление на расчетный  счет средств для погашения образовавшихся задолженностей и инвестиций в производство; сокращение платежей за имущество, аренду земли и т.п.
5	Сдача в аренду помещений и оборудования, высвобожденных в результате сжатия производства	Поступление на расчетный  счет денежных средств для регулярных обязательных платежей, а также поддержания производственной деятельности и реконструкции производства
6	Снижение себестоимости  реализованных услуг. Относительно себестоимости  реализованных услуг (включая себестоимость  работ и услуг по другой реализации), то в 2011 году она выросла на 16% (на 2957 тыс. грн.), несмотря на снижение объемов реализации услуг.	За счет снижения расходов на оплату труда и отчислений на социальные мероприятия, расходов на электроэнергию на технологические нужды, расходов на ремонты, расходов по налогам.
7	Вывод из эксплуатации нерентабельного энергоемкого оборудования и сокращение обслуживающего персонала. На предприятии отсутствуют  коллегиальные органы с привлечением технических специалистов, которые  бы предоставляли квалифицированную  информацию бухгалтерии в определении  критериев тех или других материальных активов и оценке экономической выгоды от инвестиций в основные средства.	Освобождение производственного процесса от лишних операций, инструмента и оборудования и сосредоточение сил на ключевых высокодоходных и перспективных услугах
8	Повышение квалификации рабочего и обслуживающего персонала, модернизация рабочих мест. На предприятии отсутствующая  комплексная автоматизация бухгалтерского учета и эффективное программное  обеспечение учетно-аналитических  процессов, которое не дает возможности оперативно получать учетную информацию для принятия управленческих решений	Снижение расходов на оплату труда и пособий по больничным, повышение эффективности и производительности труда

 

Рассчитаем экономический  эффект от снижения расходов на оплату труда в Чернигововдоканал.

Расходы на оплату труда и взносы на общеобязательное государственное социальное страхование всего по предприятию увеличились сравнительно с 2010 годом на 25,7%, что связано с увеличением численности персонала и повышением на предприятии с 01.01.10 г. и 01.11.10 г. заработной платы соответственно установленному Законодательством Украины размера минимальной заработной платы (на 16%).

Середнесписочная численность персонала в 2011 году увеличилась на 15 лиц сравнительно с 2010 годом, в связи с увеличением службы учета и реализации воды (принятие всего население города Чернигова в количестве 105489 абонентов на прямое обслуживание) и составила 203 работника.

К примеру возьмем  среднесписочную численность работников Черниговводоканала на 01.01.2011 г.  – 200 работников.

Средняя зарплата одного работника – 1511,00 грн.

Примерные расходы на оплату труда :

ФОП = 200 работников х 1511,00=302 200,00 грн

Дополнительные выплаты  и премии составляют 25% от ФОТ,

и будут составлять: 302 200,00 х 0,25=75550,00 грн.

Расходы на обязательные платежи составят 53,8 % = (32,8%+0,5%+ 0,5%+1%+4%+15%):

(302200,00+75550,00) х 0,538 = 203229,5 грн.   68729,50 грн.

Общие расходы по заработной плате в год составят:

580979,5 х 12 мес. = 6 971 754,00 грн.

Если направить на обучение 4 работников на курсы повышения квалификации (с перспективой получения знаний и навыков в работе, что позволит одному работнику выполнять свои обязанности за 3-х работников), стоимостью курсов на 1-го в размере 1200,00 грн, то предприятие снизит следующие расходы:

4 раб. х 1200,00 грн. = 4800,00 грн – затраты на повышение  квалификации.

Примерные затраты на модернизацию 4-х рабочих мест составят 12000,00 (закупка компьютерной и оргтехники, новых программ и техно-логий) Т.е. общие затраты в год составят 16800,00 грн.

Сокращение 8 непрофессиональных работников повлекут за собой экономию зарплаты и расходов на оплату труда  в размере – 4% от общей суммы: 6 971 754 х 0,04% = 278 870,16 грн.

278 870,0 - 16800,00 = 262 070,0 грн. – сумма экономии расходов на оплату труда.

Если учесть, что в  среднем зарплата с 2011 г. возросла в 3 раза, то по состоянию на 01.01.2011 г. данная сумма экономии может составить примерно 786 210,0 грн.

Данная экономия позволит предприятию освободить производственный процесс от лишних операций, инструмента и оборудования и сосредоточить силы на ключевых высокодоходных и перспективных услугах.  Поступление на расчетный счет денежных средств позволит погасить образовавшиеся задолженности и инвестировать средства в  реконструкцию производство, использовать их как задел  для регулярных обязательных платежей.

 

ВЫВОДЫ

Антикризисный менеджмент как специфический вид управленческой деятельности с жесткими граничными параметрами и узко направленной целевой ориентацией подлежит оценке с точки зрения эффективности. Согласно целевой установке, итоговым результатом антикризисного менеджмента должен быть переход организации (фирмы) в состояние равновесного (сбалансированного) функционирования на более высоком, нежели в предкризисный период, уровне экономического качества. Причем если для «внешнего» управления итоговой целью являются расчеты с кредиторами и персоналом, то для «внутреннего» управления (в основном производственного менеджмента) главной целью является достижение финансово-экономического баланса как результата совершенствования производственно-экономической системы. Если в первом случае антикризисное управление, как правило, не имеет продолжения в производственной деятельности, то во втором — успешный его результат является базой для дальнейшего прогрессирующего функционирования предприятия. Первоочередной целью и главным промежуточным измерителем эффективности (верности курса) антикризисного управляющего как прежнего директора, так назначенного извне является достижение стабильности кадровых процессов и финансовых расчетов в коллективе кризисной организации.

Вступление фирмы в  кризисное состояние является сигналом для ее генерального менеджера о  том, что прежняя система управления во всей ее совокупности непригодна для дальнейшей деятельности и требует кардинального изменения. Перед руководителем встает конкретная задача: комплексно проанализировать причины кризиса и разработать механизмы ее преодоления. Во избежание краха фирма обязана срочно решить эту задачу или с прежним директором, или с новым. При этом у них будут примерно одинаковые набор основных антикризисных задач и функций и приоритетность решения задач в осуществлении антикризисных функций.

В мировой практике топ-менеджеры  нередко используют процедуру банкротства для получения передышки (временной защиты от кредиторов, приостановки налоговых платежей и др.) на осуществление реструктуризации неэффективных производств и преодоление убыточности.

Среди четырех основных типов кризиса убыточных фирм, — сбыта, издержек, финансового, менеджмента, — последний занимает особое положение. Это объясняется тем, что, не решив проблему управления и управляющих, невоз-можно преодолеть остальные три негативные явления. В этой связи для оценки эффективности антикризисного управления представляет практический интерес предложенная группой ученых из Санкт-Петербурга система сканирования внут-ренней и внешней среды фирмы на основе внутрифирменного экономического анализа, маркетинговых исследований и стратегического контроллинга. Согласно этой концепции сканирование может осуществляться на основе предварительно разрабатываемых методических материалов, состоящих из следующего: [8, с.80]:

• Принципы количественной и качественной оценки внешних сигналов о динамике экономической, научно-технической, экологической, демографической, социально-политической, правовой коньюктуры на макро- и мезоуровне.
• Принципы количественной и качественной оценки внутренних сигналов о динамике стратегического потенциала и конкурентного статуса фирмы.
• Периодичность наблюдения параметров среды и принципы разграничения истинных сигналов и «фоновых шумов».
• Методы анализа возможных последствий, выявленных в ходе наблюдения исходных экономических явлений и инициируемых ими цепочек промежуточных экономических явлений, которые могут вызвать кризисное состояние фирмы или усугубить его, если такое уже наблюдается.
• Методы определения «контрольных точек» в цепочках экономических явлений и порядок наблюдения за такими точками.
• Методы внутрифирменного экономического анализа результатов наблюдения параметров среды и оценка его результатов с точки зрения их влияния на возможность выполнения миссии фирмы.
• Принципы выработки антикризисных управленческих решений на основе использования результатов наблюдений внутрифирменного экономического анализа.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:

 

Законы и  нормативные акты

 

1	ЗУ «О бухгалтерскоом учете и финансовой отчетности в  Украине» от 16.07.1999г. № 996-ХІ.
2	Закон Украины "Об оценке имущества, имущественных прав и профессиональную оценочную деятельность в Украине от 12.07.01 г. № 2658-III.
3	Приказ КП «Черниговодоканл» от 04.01.2011г. № 1 "Об учетной политике предприятия на 2011 г.»
4	Приложение к письму Минфина Украины вот  31.12.2010г. №31-04200-20-5/8622.
5	Положение № 210 - Примерное  положение о фонде воспрои-зведения арендованных основных средств, утвержденное приказом Министерства аграрной политики Украины от 01.07.03 г. №210.
6	Инструкция № 291 Минфина  Украины вот 30.11.99 г. № 291 «О применении плана счетов…»
7	постановление КМУ вот 6.11.03 № 1735 «О применении индекса цен  производителей промышленной продукции  за специальное использование водных ресурсов».

 

Литература

 

1	«Антикризисное управление»  под редакцией профессора Э.М. Короткова (М.: ИНФРА-М,),2001г.
2	Боумен К. под ред. Зайцева  Л.Г., Соколовой М.И. «Основы стратегического  менеджмента» – М.:, «ЮНИТИ».,2007г.
3	Гурков И.Б. «Стратегический  менеджмент организации»,М.: Интел-синтез,2011г.
4	Э.М. Коротков «Концепция менеджмента», М.: «Де-Ка»,1996г.
5	Гончаров В.В.  Руководство  для высшего управленческого  персонала., М.: «МНИИПУ»,2010г.
6	Антикризисный менеджмент/Под  ред. проф. А.Г. Грязновой,2011 г.
7	Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — М.: Высш. шк., 1994. 387с.,2011 г.
8	Перекатов Б.А.,Кныш  М.И.  «Стратегическое планирование инвестиционной деятельности», СПБ, «Бизнесс пресса»,2010 г.
9	Сафронов Н.А. Экономика предприятия. Учебник .-  М.:Экономистъ,.- 608 с.,2002 г.
10	Звягинцев Ю.Е  «Оперативное планирование и организация ритмичн. работы на промышленных предприятиях»,  К. «Техника», 2000г.
11	Травин В.В. Основы финансового  менеджмента; М.:,Пламя,2000г.,429 стр.
12	А.П. Градов, «Економическая стратегия фирмы», С-Пб, Специальная  литература, 2011г., 242 стр.
13	К,М. Великанова «Экономика, организация производства в дипломных проектах», Л.,2006г.
14	Савицкая  Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Мн.: ООО «Новое знание»,2001 г.
15	Анализ хозяйственной  деятельности в промышленности. Под общей редакцией Стражева В.И. – Мн.: Высшая школа, 2010г.
15	Отчёт о  производственно-финансовой деятельности КП «Черниговодоканал» за 2010,2011 гг.