Лекции по "Антикризисному управлению"

10. Может ли банковский надзор быть только государственным или полностью негосударственным?

11.  Надзор за банками  - процесс непрерывный или периодический?

12.  Целесообразно ли  было бы к разным группам  банков применять разные режимы надзора или режим должен быть одинаковым для всех?

13.  Известны принципы  банковского надзора. Какие новые  (или скорректированные)-принципы  можно было бы предложить?

14.  Что лучше - дистанционный  надзор или инспекционные проверки банков на местах?

15.  Могут ли быть  случаи, когда проверка банка с выездом на место нецелесообразна?

16.  Нужны ли банкам  кураторы от надзорного органа?

17.  Может ли надзорный  орган (его представители) брать  на себя какие-то функции управления банком, вмешиваться в его оперативно-хозяйственную деятельность?

18.  В каких случаях  проведение надзорных процедур  может не иметь никаких последствий?

19.  Какие меры воздействия  на проверенный банк - предупредительные, рекомендательные или «карательные» - чаще применяются и какие из них являются более эффективными?

20.  Могут ли по  результатам надзора за отдельным  банком быть приняты решения, касающиеся не только данного конкретного банка? Если да, то какого рода это могут быть решения?

21.  Как часто банки  нарушают нормы законов и других  нормативных актов (насколько необходим за ними «пригляд» со стороны)?

22.  Какие обстоятельства  провоцируют формальный характер  надзора и чем он опасен: для надзорных органов? для банков, их клиентов и кредиторов?

23.  Что следовало  бы понимать под неформальным  надзором? Кто заинтересован в таком надзоре?

24.  Каковы требования  Центрального банка в рамках  надзорных процедур к собственникам  и менеджерам банков, к технологиям  и качеству управления в банках? Насколько реалистичны в нынешних условиях такие требования?

 

 

Тема 6 Особенности менеджмента продуктовых и процессных антикризисных мероприятий

Менеджмент  антикризисных мероприятий

1. Экономическая стратегия при антикризисном управлении
2. Разработка маркетинговой стратегии и системы контроллинга в антикризисном  управлении предприятием

 

Экономическая стратегия организации складывается из ряда элементов, важнейшими из которых является стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) организации. Вся экономическая стратегия должна носить опережающий, предотвращающий характер: товарная, ценовая, снижение издержек, стратегия поведения на рынке ценных бумаг - должны быть нацелены на предотвращение несостоятельности. Тем не менее должны быть определены особые правила и приемы, применяемые в управлении организацией, непосредственно направленные на предотвращение ее банкротства.

Концепция антикризисного управления организацией-должником состоит из следующих основных элементов (подсистем):

1. Диагностика финансового  состояния и  оценка бизнеса.

2. Разработка маркетинговой стратегии.

3. Применение инновационной стратегии.

4. Управление персоналом.

6. Финансовый менеджмент.

7. Антикризисное бизнес-планирование.

8. Организация процедуры  банкротства организации.

Концепция антикризисного управления включает в себя прежде всего стратегические и тактические методы анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

1. Стратегический подход. Он предполагает проведение анализа среды, в которой действует организация, определение миссии и целей, анализ и выбор стратегии, реализацию стратегии, оценку и контроль осуществления стратегической линии.

На основе проведенного анализа разрабатывается стратегия  антикризисного  управления. К числу задач по выводу организации из кризисного состояния в первую очередь относится разработка стратегии антикризисного управления. Она многовариантная, но должна базироваться на выборе лишь одного из них. В результате резкого изменения внешней среды коренным образом меняется и стратегия организации.

Появившаяся в большом  количестве литература по антикризисному управлению, да и практическая деятельность организаций в условиях кризиса ориентированы в основном на осуществление срочных финансовых мероприятий, обеспечивающие решение сиюминутных задач финансового оздоровления, улаживание отношений с кредиторами. Не менее  важно, однако, уделить внимание стратегической перспективе. Сосредоточившись на проблеме выживания, необходимо заняться одновременно и разработкой стратегии дальнейшей деятельности организаций.

Разработка стратегии  деятельности организации основывается на анализе среды, в которой оно функционирует. Этот анализ включает  изучение внешних факторов, оказывающих влияние на деятельность экономического субъекта: состояние экономики страны, законодательной базы, регулирующей экономическую деятельность, техническое и технологическое обеспечение производства, экономическую и финансовую инфраструктуру, рынок рабочей силы, покупателей, поставщиков, конкурентов, а также внутренней среды: производственного и организационного потенциала предприятия, его кадры, финансовое положение и т.п.

В основе разрабатываемой  стратегии любого экономического субъекта лежит определение миссии организации. Ясно представляя, зачем функционирует организация, к чему она стремится, можно вернее выбрать стратегию ее поведения на рынке.

Минимальная продолжительность  периода бескризисного состояния организации обеспечивается выбором ее миссии, которая продиктована мотивом достижения  устойчивого роста прибыли в размерах, достаточных для постоянного наращивания стратегического потенциала фирмы и уровня ее конкурентного преимущества.

Максимальная продолжительность  периода бескризисного состояния организации обеспечивается выбором такой миссии, которая наилучшим образом соответствует требованиям микро- и макросреды и формируемыми этими параметрами ограничениям и условиям, корректируется в случае их изменений.

На основе миссии вырабатываются цели на различных организационных  уровнях (высшего, среднего и низшего  звеньев управления). Цели выступают  в качестве критериев для всего  последующего процесса принятия управленческих решений.

Для приведения в соответствие деятельности организации с дискретными изменениями во внешней среде используются различные меры стратегического характера: проникновение в новые среды, отказ от текущей предметно-производственной специализации, ее существенная реорганизация, внедрение стратегического планирования.

Внедрение эффективного стратегического управления деятельностью  хозяйствующих субъектов  является мощным рычагом преодоления кризисных  явлений. Инструментарием стратегического управления являются прогнозы развития.

В целом можно сказать, что стратегия - это системный  подход, обеспечивающий организации  сбалансированность и общее направление  роста. Причем, если внешняя среда, условия  конкуренции, технологии производства продукции (услуг) меняются медленно и постепенно, руководство организации постепенно адаптируют свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями, опытом.

2. Тактический (оперативный) подход предполагает осуществление оперативных мер, нацеленных на преодоление возникающих финансовых трудностей (например, путем сокращения расходов, закрытия отдельных функциональных подразделений, сокращения персонала, ограничения производства и сбыта), на совершенствование управления в целях повышения эффективности работы хозяйствующего субъекта (например, в результате проведения активных маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, выявления и лучшего использования внутренних резервов, привлечения высококвалифицированных специалистов, укрепления дисциплины, модернизации производства и управления, получения кредитов). Иными словами, в процессе оперативной деятельности руководство хозяйствующего субъекта реализует его существующий потенциал в доходы и дальнейшее расширение объема производства.

Применяемые при таком подходе меры достаточно радикальны: проведение мероприятий по стимулированию сбыта, резкое снижение цен для оживления спроса, ликвидация запасов устаревших товаров, замена устаревшего оборудования, приостановка программ повышения квалификации руководящих кадров, сокращение кадров.

При составлении стратегического  плана, разработке и осуществлении  тактических (оперативных) мероприятий  анализируется финансовое состояние организации и оценивается его общий потенциал, финансовое состояние организации.

Результаты аналитической работы дают возможность менеджерам обеспечить эффективное использование имеющихся ресурсов (факторов производства) и качественное удовлетворение потребительских предпочтений.

Тем более необходим  такой анализ для принятия оптимальных управленческих решений в процессе антикризисного управления, касающихся таких проблем, как:

1) продажа предприятия  в целом;

2) определение рыночной  стоимости долей пайщиков в  уставном капитале фирмы либо  рыночной стоимости пакета акций  предприятия;

3) судебные процессы по наследованию и дарению;

4) уточнение и корректировка  налогооблагаемой базы предприятия;

5) привлечение инвестиций  из банковской и других сфер;

6) организация совместных  предприятий и холдинговых компаний;

7) ликвидация предприятия. 

Располагая результатами анализа возможностей предприятия, оценками долгосрочных перспектив его развития и внешних факторов, которые могут повлиять на эти перспективы, менеджеры смогут выстроить вариативные модели достижения стратегических целей предприятия. Это позволит руководству организаций, фирм и корпораций при выработке управленческих решений предусмотреть возникновение финансовых трудностей на разных стадиях функционирования экономических субъектов, намечать пути выхода из финансовых затруднений, которые могут возникнуть в случае действия тех или иных факторов, корректировать ранее принятую стратегию развития.

Различаются три группы (подхода) методов оценки потенциальных возможностей организации:

- методы, основанные на:

а) дисконтировании будущей  прибыли или денежного потока. Данная методика основана на предположении, что стоимость организации или ее части определяется будущими денежными потоками, которые можно извлечь (получить) от оцениваемого организации в течение срока владения. Эти будущие денежные потоки приводятся (дисконтируются) к эквивалентной текущей стоимости;

б) капитализации нормализованной  прибыли или денежного потока;

в) определении периода  окупаемости и т.д.

Риск при инвестировании определяется степенью неопределенности в получении будущих доходов. Отсюда при наличии риска естественное стремление инвестора увеличить доходность вложений для компенсации возможных будущих потерь. И чем больше риск, тем больше увеличение ставки процента на инвестиции (премии за риск).

В другую группу объединены методы:

-  скорректированной  балансовой стоимости активов  (индексный метод);

- анализа активов;

-  замещения (определение  стоимости нового, сопоставимого  по функциям предприятия);

- восстановительной стоимости  (строительство полного аналога);

Все эти методы занимаются оценкой активов организации и ее имущественного комплекса. Однако на основе этих методов оценки состояния бизнеса не удается определить масштабы  будущих доходов организации. Поэтому данные подходы в основном применяется на неразвитом рынке и при определении ликвидационной стоимости организации, когда вопрос о перспективах развития  пока еще не стал актуальным.     

Широко используются также  методы, основанные на сравнении стоимости организации со стоимостью сопоставимых и уже проданных организаций или же на курсовой стоимости акций сопоставимых организаций. Эти методы позволяют, например, оценить капитализацию рынка капитала, заключенные сделки, сравнить финансовые и экономические параметры функционирования данной организации с организациями данной отрасли и других отраслей экономики.

В целом анализ потенциальных  возможностей организации включает главным образом:

- экономический анализ  хозяйственной и финансовой деятельности  субъектов экономических отношений;

- анализ финансовой  устойчивости;

- анализ кредитоспособности;

- анализ использования  капитала;

- анализ уровня самофинансирования;

- анализ их конкурентных  возможностей.

Задачами анализа финансовых результатов деятельности организации  являются: оценка динамики показателя прибыли, выявление факторов, воздействующих на прибыль, и резервов роста прибыли; различные стороны производственной, сбытовой, финансовой деятельности хозяйствующего субъекта получают законченную денежную оценку в показателях, характеризующих его доходность. Она определяется суммой прибыли (балансовой) и уровнем рентабельности.