Приверженность работников кафе «Милко» г. Ярославля

 сталкиваться в конкретной организации. Это порождает значительны разброс в готовности работников, имеющих сходные индивидуальные особенности, к проявлению лояльности по отношению к организации, к готовности вносить максимальный вклад в достижение ее целей.

Именно поэтому подход, основанный на поиске и отборе работников с предрасположенностью к приверженности, будет давать слишком низкую отдачу. Конечно же, такая стратегия все же лучше, чем полное отсутствие какой-либо стратегии, когда мы полагаемся простую удачу.

Учет факторов, связанных с приверженностью, с  необходимостью даст нам в организации больше приверженных, лояльных или заинтересованных работников, чем если мы не будем учитывать этих факторов или брать всех подряд. Их точно будет больше, но не намного.

Все-таки более перспективным подходом будет целенаправленное создание, воспитание, формирование приверженных работников. Такой подход позволяет добиться более высоких результатов.

3. Формирование  организационной приверженности 

Опыт компаний, являющихся мировыми лидерами в своей  обла сти (McDonald's, IBM, Hewlett-Packard, ЗМ, Johnson & Johnson и т.п.), свидетельствует о том, что организационная приверженность может являться результатом продуманной и хорошо организованной системы управления человеческими ресурсами.

В распоряжении руководства любой организации  есть две радикально различающиеся стратегии управления персоналом. Традиционный, или ориентированный на контроль и поддержание дисциплины, подход предполагает установление строгого порядка и жесткого контроля над издержками разного рода .

Характерным проявлением  этой стратегии является повышенное внимание руководства к контролю времени прихода на работу и к разработке различных документов, жестко регламентирующих работу персонала.

Другая стратегия  управления персоналом основывается на развитии у персонала приверженности своей организации и ее целям, что предполагает высокую степень принятия работниками целей организации. Соответственно и политика стимулирования труда персонала в компаниях, добившихся высокого уровня конкурентоспособности, включает широкий набор средств, призванных повысить вовлеченность работников в дела организации.¹⁰

- от участия  в прибылях и в доходах до  использования различных систем  поощрения работников за проявление инициативы и творчества.

Для стратегии приверженности характерным является предоставление персоналу возможности участия в решении проблем организации, возможности обучения и переобучения по мере исчезновения старых видов работ и создания новых. На сегодня накоплен огромный опыт организаций-лидеров, показывающий, что именно приверженность персонала своей организации является ключевым фактором, обеспечивающим эффективную работу компании, достижение высших уровней качества продукции и услуг и победу в конкурентной борьбе.

Среди важнейших организационных факторов, влияющих на приверженность работников, можно выделить следующие:

Исследования показывают, что чем с большим уровнем рабочего стресса связана работа, тем ниже у работников готовность к проявлению приверженности.

- Степень вовлеченности работников в решение проблем подразделения и организации в целом. Отношение к работникам лишь как к исполнителям, которых не привлекают к анализу проблем подразделения и компании, чьим мнением не интересуются при определении путей реализации выработанных решений, снижает уровень их приверженности. Результаты опроса работников, проведенного International * vey Research, показывают, что наибольшее воздействие на уровень преданности оказывают следующие факторы:

1. Оценка работниками  качества руководства в компании.

2. Оценка работниками  возможностей для развития, предоставляемых  им компанией.

3. Мнение работников  о том, в достаточной ли степени  они наделены полномочиями, чтобы эффективно выполнять свою работу.

Возможности развития. Организации, характеризующиеся высоким уровнем преданности сотрудников, предоставляют им возможности развития способностей, обучения новым навыкам, приобретения новых знаний и реализации творческого потенциала. Они рассматривают своих сотрудников как активы, в которые необходимо инвестировать, а не как издержки, которые нужно сокращать. Они понимают, что инвестиции в сотрудников — это одновременно инвестиции в их собственное будущее. Когда компании заботятся о своих работниках, тогда работники стремятся развивать свой потенциал. Лишь те организации, которые позволяют им расти и развиваться как личностям организации могут рассчитывать на высокую приверженность сотрудников.

2. Анализ приверженности персонала «Милко»

На рис.1 показаны 7 сотрудников и область их эффективности. Каждая точка на графике отражает производительность сотрудника: П1 – преподаватель №1, П2 – преподаватель №2 и т.д., сплошная линия – предельный уровень эффективности, определяемый производительностью сотрудников под номерами 7, 4, 1, 6, и 5.

Рис.1 Предельный уровень эффективности и оценка производительности персонала

Очевидно, что  персонал 2 и 3 неэффективны, так как  находятся вне области эффективности. Сотрудник №5 имеет такую же производительность, что и №6, но использует при этом большее количество ресурса; следовательно, он недостаточно эффективен.

Персонал из более эффективной группы обладают производительностью в среднем  на 17% больше по сравнению с сотрудниками из менее эффективной группы.

Перегруппировав данные о  качестве услуги и производительности персонала, получили следующую зависимость:

Рис.2. Зависимость качества услуги от производительности персонала

 

Между качеством  услуги и производительностью персонала  выявлена линейная зависимость.

Персонал, обладающий более высокой производительностью, обеспечивают качество услуг в среднем на 30% выше по сравнению с, сотрудниками, обладающими более низкой производительностью.

Приверженность  персонала имеет следующий уровень:

 

Компонент	Факторы	Оценка	Средняя оценка
идентификация	информированы о положении дел в организации	3,86	3,71
	перспективы решения значимых  проблем	4,29
	единство собственных  целей и целей организации	3,14
	гордятся самим  фактом своей работы в организации	3,71
	справедливая  оценка своего труда со стороны организации	3,57
вовлеченность	готовность, если это требуют интересы организации, к дополнительным усилиям, не ограничиваясь должностными инструкциями	3,14	3,43
	заинтересованность  в достижении значимых для организации  рабочих результатов	3,14
	чувство самоуважения, основанное на удовлетворенности своими профессиональными достижениями и своей работой	4,14
	ответственность за результаты своей работы	3,29
лояльность	ощущение внимания и заботы со стороны организации	4,14	3,76
	удовлетворенность своей карьерой в организации	3,57
	уверенность в  целесообразности длительной работы в организации	3,57
Общая оценка			3,63

Таблица 1 - Оценка уровня приверженности персонала

 

Уровень приверженности персонала невысок, из-за того, что  персонал:

• не объединяют  цели собственные и организации;
• не готовы к дополнительным усилиям;
• не заинтересованы в достижении значимых результатов;
• не ответственны за результаты своей работы.

При определении  типа приверженности персонала использовался следующий подход (табл.2):

 

Сознательная  приверженность	Вынужденная приверженность
Учитывались: оценки выше нейтрального по шкале сознательной приверженности оценки ниже нейтрального по шкале вынужденной приверженности	Учитывались: оценки выше нейтрального по шкале вынужденной приверженности оценки ниже нейтрального по шкале сознательной приверженности

Таблица 2 - Методика определения структуры приверженности

 

Структура приверженности персонала (рис.3) определялась соотношением «явных» ответов по указанной методике (табл.6) «в пользу» каждой из форм приверженности.

Рис.3. Структура приверженности персонала

 

У персонала  в большей степени сформирована вынужденная приверженность.

Преобладание  вынужденной приверженности у персонала  не связано с воспринимаемой справедливостью  процедур (рис.4).

Рис.4. Структура оценки персоналом справедливости процедур

 

Персонал в  основном считает, что в организации  приняты справедливые процедуры.

Среди причин, влияющих на формирование вынужденной приверженности, определились «лидеры» (рис.5).

Основными причинами  преобладания вынужденной привязанности  является то, что персонал:

• не привязан к организации;
• не чувствует себя коллективом;
• не воспринимает проблемы организации как собственные.

Рис.5. Основные причины вынужденной приверженности

 

Используя данные о производительности персонала  и уровне его приверженности, получили зависимость между ними:

Рис.6. Зависимость производительности персонала от уровня их приверженности

Между производительностью  персонала и их уровнем приверженности выявлена не линейная зависимость.

Персонал, имеющий более сильную приверженность, обладают производительностью в среднем на 17% больше по сравнению с сотрудниками, имеющими более слабую приверженность.

Удовлетворенность персонала имеет следующий уровень (табл.3):

Компонент	Вопросы	Оценка	Средняя оценка
материальная  удовлетворенность	1	3,71	3,57
	2	3,00
	3	3,71
	4	3,57
	5	3,86
социальная  удовлетворенность	6	4,14	3,91
	7	3,00
	8	4,29
	9	4,14
	10	4,00
Общая оценка			3,74

Таблица 3 - Уровень удовлетворенности персонала

Уровень удовлетворенности сотрудников невысок, из-за того, что персонал:

• не считает достаточным уровень зарплаты;
• не проводит свободное время с коллегами.

Используя данные о приверженности персонала и  уровне его, удовлетворенности, получили зависимость между ними (рис.7).

Рис.7. Зависимость приверженности персонала от уровня их удовлетворенности

 

Качество трудовой жизни персонала имеет следующий  уровень (табл.4):

Уровень качества трудовой жизни персонала невысок, из-за того, что сотрудники считают, что отсутствуют: