Приверженность работников кафе «Милко» г. Ярославля

• вознаграждение за конечный результат и премии;
• возможности дополнительной оплаты;
• участие сотрудников в управлении;
• ощущение экономического благосостояния.

Используя данные об удовлетворенности персонала  и качестве его трудовой жизни, получили зависимость между ними:

Рис.8. Зависимость удовлетворенности персонала от качества их трудовой жизни

Между уровнем  удовлетворенности персонала и  качеством его трудовой жизни  выявлена линейная зависимость.

Персонал, считающий качеством его трудовой жизни более высоким, удовлетворены в среднем на 28% выше по сравнению с сотрудниками, считающими качество их трудовой жизни более низким.

Полученные  выводы сгруппированы по аспектам деятельности организации (табл.5).

 

Аспект	Выводы
	Персонал из более эффективной группы обладает производительностью в среднем  на 17% больше по сравнению с сотрудниками из менее эффективной группы.
	Между качеством  услуги и производительностью персонала  выявлена линейная зависимость. Персонал, обладающий более высокой производительностью, обеспечивают качество услуг в среднем на 30% выше по сравнению с сотрудниками, обладающими более низкой производительностью.
	Между производительностью  персонала и его уровнем приверженности выявлена не линейная зависимость. Персонал, имеющий  более сильную приверженность, обладает производительностью в среднем  на 17% больше по сравнению с сотрудниками, имеющими более слабую приверженность.
Управление  человеческими ресурсами	Уровень приверженности персонала невысок, из-за того, что сотрудники: не объединяют цели собственные и организации; не готовы к дополнительным усилиям; не заинтересованы в достижении значимых результатов; не ответственны за результаты своей работы.
	У персонала  в большей степени сформирована вынужденная приверженность. Основными причинами  преобладания вынужденной привязанности  является то, что персонал: не привязан к организации; не чувствует себя коллективом; не воспринимает проблемы организации как собственные.
	Уровень удовлетворенности персонала невысок, из-за того, что сотрудники: не считают достаточным уровень зарплаты; не проводят свободное время с коллегами.
	Между уровнем приверженности персонала и уровнем его удовлетворенности  выявлена не линейная зависимость. Более удовлетворенный  персонал имеет уровень приверженности в среднем на 19% сильнее по сравнению  с менее удовлетворенными сотрудниками.
	Уровень качества трудовой жизни персонала невысок, из-за того, что персонал считают, что  отсутствуют: вознаграждение за конечный результат и премии; возможности дополнительной оплаты; участие сотрудников в управлении; ощущение экономического благосостояния.
	Между уровнем  удовлетворенности персонала и  качеством его трудовой жизни  выявлена линейная зависимость. Персонал, считающий качеством его трудовой жизни более высоким, удовлетворены в среднем на 28% выше по сравнению с сотрудниками, считающими качество их трудовой жизни более низким.

 

 

4.  Оценка руководителей, ориентированная на результат

Общая цель ориентированной  на результат оценки руководителей такова:

• заставить руководителей и, соответственно, саму организацию ориентироваться на результат;
• создать базу для развития:
• каждого руководителя: лично и профессионально;
• руководящего состава (группы) в целом.

Ориентированная на результат оценка менеджеров - эффективный инструмент, который обеспечивает динамическую связь между:

• целями каждого подразделения и организацией в целом;
• результатами и управлением кадрами;
• развитием каждого руководителя и руководящего состава в целом.

Ориентированная на результат  оценка руководителей - систематическая  методика, которая помогает дать ответ  на три фундаментальных для руководителей  вопроса:

• чего ожидают от меня как руководителя?
• насколько я соответствую этим ожиданиям?
• как мне стать еще более хорошим руководителем в будущем?

Ответы на эти вопросы - важная предпосылка для руководителя, позволяющая ему достичь требуемых  результатов и таким образом  удовлетворительно выполнять должностные  обязанности.

Целевая группа

Целевая группа данной методики - руководители первого уровня, т.е. те, которые имеют в подчинении только рядовых сотрудников, но не управленческий персонал.

Эти принципы также применимы  и к руководителям второго  уровня (т.н. руководителям среднего звена) - т.е. тем, в подчинении у которых находятся руководители первого уровня.

Тем не менее данная методика требует адаптации, поскольку управление нижестоящими руководителями предъявляет  дополнительные требования к менеджеру.

Предпосылки

Ориентированная на результат оценка руководителей может проводиться в любой государственной организации. По понятным причинам обозначить осмысленные цели для отдельного руководителя будет проще, если четко сформулированы цели и стратегии организации.

Тем не менее практика показывает, что даже в тех организациях, которые не имеют четко сформулированных общих целей, оценка руководителей, ориентированная на результат, приносит большую пользу, поскольку очень часто она способствует зарождению дискуссии о целях, приоритетах и стратегиях, необходимых организации для успешного решения задач в долгосрочной перспективе.

Задачи  руководителей меняются!

Управление не является задачей с навсегда закрепленным определением, которую можно легко  описать, измерить и взвесить. Понятие "менеджер" (руководитель) включает ряд элементов, содержание и соотношение которых изменяется со временем - так же, как изменяется культура и общество.

Однако несмотря на эти  различия, следующие факторы и  условия являются общими для всех руководителей в наши дни.

Внешние требования

Современное общество предъявляет  большие требования к руководителям  государственного сектора в части:

• производительности и эффективности;
• ориентации на услуги и пользователя (потребителя);
• инноваций;
• гибкости;
• способности исследовать комплексные системы и управлять решением междепартаментских задач;
• интернационализации (международных связей).

Внутренние  требования

В последние годы растут требования и внутри организаций.

Традиционно роль лидера основывалась на управлении, ориентации на вышестоящих руководителей и контролировании подчиненных сотрудников. В ближайшем будущем эта роль будет выглядеть так:

• определение целей и распространение информации об этих целях среди сотрудников;
• мотивация и вовлечение сотрудников в работу, обеспечение их максимальной отдачи;
• делегирование полномочий и задач с учетом опыта и компетентности сотрудников;
• способность профессионально вести дискуссии и споры;
• вносить вклад в постоянное повышение квалификации персонала для поддержания целей и стратегий организации.

3.2. Оценка по трем аспектам

Оценка руководителей  с ориентиром на результат объединяет совокупность требований, предъявляемых  к руководителям, в три основных группы. По ним и оценивают руководителя:

Краткое резюме по трем группам параметров Группа 1: результаты работы отдела   Результаты работы отдела - основа оценки. Неважно, насколько хорош руководитель в целом, единственное, что имеет значение - это приносит ли работа руководителя конкретные результаты, сравнимые с ожиданиями и требованиями, предъявляемыми к рассматриваемому подразделению. Группа 2: управление персоналом   Эффективное управление персоналом - средство достижения целей, стоящих перед подразделением. Руководитель может достичь запланированных результатов только через своих починенных. Поэтому оценка того, как руководитель справляется со своими обязанностями по управлению людьми - один из основных элементов оценки руководителей, ориентированной на результат. Группа 3: междепартаментское управление   Междепартаментское управление должно обеспечивать координацию и согласованность внутри организации таким образом, чтобы не возникало никаких "феодальных княжеств", самодостаточных в отрицательном смысле этого слова. Такие "феодальные княжества" могут добиваться определенных результатов, но не всегда они вносят вклад в достижение общих целей организации.

Диалог  как основа оценки результатов

Руководитель и его/ее непосредственный начальник совместно  определяют ряд показателей на следующий  период по каждому из трех направлений. В конце отчетного периода обе стороны проводят совместную оценку степени достижения результатов. Стороны также обсуждают условия, в которых решались поставленные задачи, включая возможные препятствия.

После этого стороны  вновь совместно определят цели на следующий период, взяв за отправную точку общие цели организации и опыт прошедшего периода.

План  развития

В то же время менеджер и его непосредственный руководитель составляют план развития, реализация которого должна обеспечить менеджеру  наилучшую готовность к достижению целей следующего отчетного периода и долгосрочных результатов в целом.

В следующем разделе  описывается содержание всех трех направлений. В пунктах 5 и 6 излагается, как оценка, ориентированная на результат, осуществляется на практике.

Кто участвует в оценке деятельности руководителя?

Все 3 направления отражают целостность управленческих задач  отдельного руководителя. Оценка результатов  работы подразделения проводится руководителем  и его непосредственным начальником. Когда рассматривается аспект управления персоналом, к участию привлекаются и подчиненные - путем использования анкет.

При оценке междепартаментского  управления параллельно проходят два  процесса: во-первых, диалог между менеджером и его руководителем, и во-вторых, обсуждение в группе руководителей общих вопросов междепартаментского управления.

Участники также обозначены в схеме ниже. Пункты 5 и 6 рассматривают  участие руководителей и сотрудников  с практической точки зрения.

Кто участвует в оценке трех аспектов?	Непосредственный  руководитель менеджера и сам менеджер	Сотрудники	Группа  руководителей
Результаты  работы подразделения	Оценивается на основе поставленных целей
Управление  персоналом	Оценивается на основе:   1) оценки персонала   2) соглашения по главным направлениям (приоритетам)   3) собственной оценки руководителя	Заполняют анкету, отвечая на вопросы о своем  руководителе
Междепартамент-ское управление	Оценивается на основе:  1) соглашения по главным направлениям (приоритетам)   2) собственной оценки	Заполняют анкету, отвечая на вопросы о всей группе руководителей	1) обсуждает  результаты оценки персоналом  всей группы руководителей в  целом  2) согласовывают приоритетные направления для группы руководителей

План  развития

По результатам оценки и дискуссии об определении целей  руководитель и его собственный начальник составляют план развития, который призван обеспечить наилучшую готовность руководителя к достижению результатов, запланированных на следующий период, и на более длительный срок - в целом.

Следующие пункты содержат описание каждой из трех групп факторов.

Для определения того, насколько оправдались ожидания по истечении определенного периода, используются цели, ориентированные  на результат. Это требует от руководителя и вышестоящих менеджеров общего понимания уровня притязаний и условий для выполнения рассматриваемых задач.