Приверженность работников кафе «Милко» г. Ярославля

После того как цели обозначены, необходимо определить следующее:

• что нужно получить в результате? (описание целей);
• каковы необходимые условия?
• как можно измерить или иначе определить степень достижения цели?

Некоторые результаты могут  быть измерены непосредственно, напр. количество рассмотренных дел, количество рассмотренных дел на одного сотрудника, среднее время обработки дел  определенного вида.

В других сферах может  не быть методов прямого измерения. В таких случаях участвующие стороны должны совместно разработать методики, по которым они смогут в будущем устанавливать соответствующие цели и оценивать степень, до которой эти цели реализованы.

В сфере межличностного общения или в областях более качественного характера невозможно или нецелесообразно устанавливать измеримые цели. В таких областях степень выполнения задач следует выражать словами. Самое важное, тем не менее, чтобы обе стороны имели единое понимание термина "ориентир на цели", которое на более поздней стадии и даст им основу для оценки степени реализации этих целей.

Очень трудно, но при этом необходимо поставить максимально  конкретные требования к результатам  или целям. В большинстве организаций  этого можно достичь через  процесс обучения, в ходе которого стороны приобретают практический опыт и постепенно все лучше овладевают разработкой методик измерения и формулирования целей.

Цели: немногочисленные, но важные

Оценка, ориентированная  на результат, приносит наибольшую пользу в том случае, если число целей ограничено. Лучше иметь несколько действительно важных и достаточно сложных целей, чем множество мелких и незначительных.

Цели должны быть достаточно сложными, но реалистичными.

Направление №1: результаты подразделения

Результаты подразделения (бюро, департамента, группы, отдела) подразумевают результат деятельности отдела. Различные организации используют различную терминологию для названия (обозначения) результатов, например: услуги, продукт, рассмотренные дела, решения и пр.

Выбор приоритетных областей

Следует выбрать от двух до пяти приоритетных областей или  задач, которые будут наиболее важными  для рассматриваемого подразделения  и могут быть использованы в качестве основы для оценки руководителя. Это  возможно только в том случае, если руководитель - как правило, через своих подчиненных - имеет значительное влияние на выработку результатов.

Определяя требования в  виде конкретных результатов, необходимо взвешивать эти требования с одной  стороны, с точки зрения "текущих  дел", а с другой стороны - "развития".

Государственные организации  значительно отличаются друг от друга, и результаты их деятельности могут  быть самыми разными. Поэтому каждая организация должна определить для  себя свои цели в виде результатов  и методов их измерения.

Примеры: количество рассмотренных дел; готовые проекты законов; выработка нормативных документов; подготовка справок; подготовка основы для принятия решений; подготовка сценариев; научные статьи; лекции; подготовка анализа; количество решений по рассмотренным делам; сокращение сроков обработки дел; повышение степени удовлетворенности клиента; сокращение затрат на определенный продукт; разработка новых концепций/систем/методов/услуг; разработка нового продукта и т.д.

Многие из этих примеров формулировки целей широко известны, так как они могут использоваться для описания объема чего-либо. Однако они должны дополняться описанием уровня качества, конечных сроков и используемых ресурсов, без чего они не имеют смысла.

При описании уровня качества могут возникнуть трудности, но исключить его невозможно. Должен ли уровень качества оставаться прежним, повыситься или понизиться? Если да, то насколько он должен повыситься/понизиться?

Измерение степени удовлетворения пользователя (потребителя) - важный элемент оценки качества услуги или продукта.

Качество может также  относиться и к требованиям, предъявляемым  к рассмотрению документов/дел, напр. в связи с обеспечением прав граждан  или требованием справедливого  и равного решения по рассматриваемым делам.

Для каждого выбранного результата или целевой области нужно  ответить на следующие вопросы: Что необходимо получить в итоге? Какого объема необходимо достичь? Каков крайний срок? Каков искомый уровень качества и как можно его измерить? Какие ресурсы необходимы? Прочие предпосылки и условия.

Согласованные показатели и условия формулируются и  регистрируются в использующихся в  процессе оценки документах по результатам:

Что?   (приоритетное направление)	Объем или степень	Конечный  срок	Уровень качества	Ресурсы	Прочие  условия	Оценка:   5-отлично   4-хорошо   3-удовлетво-рительно   2-не соответствует ожиданиям   1-недовлетво-рительно
1.  2.  3.  4.  5.
Общая оценка

Для того, чтобы проводимая оценка была максимально ясной, добавляются  необходимые комментарии и детали (пояснения).

Направление №2: управление персоналом

Управление персоналом - всеобъемлющая и не очень четко  очерченная концепция. Она охватывает широкий круг вопросов: от таких, как  самые основные инструменты управления, определение целей и требований, лидерство, принятие решений и делегирование полномочий, до развития/нововведений и информации/коммуникации и далее до более общих аспектов обеспечения заинтересованности и развития персонала.

В следующем разделе  управление персоналом разбито на шесть перечисленных элементов. В таблице центральные вопросы/инструменты управления находятся в верхнем ряду, а различные вопросы прочего прядка - в нижнем.

 

Управление  персоналом: 6 элементов

1. Результат:  цели и требования	2. Лидерство,  принятие решений и делегирование полномочий	3. Развитие и  нововведения
Развитие и  производство продукта и услуг à			Результат работы подразделения
4. Информация  и коммуникация	5. Заинтересованность	6. Развитие персонала

1-й элемент.  Результат: цели и требования

Одна из важнейших  задач руководителя - определять перспективу  всей деятельности, т.е. формулировать  и разъяснять цели работы отдельных  сотрудников или коллективов.

Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы сотрудники понимали их и были заинтересованы в их реализации. Цели должны быть источником вдохновения. Поэтому руководитель должен также определять объем/степень и необходимый уровень качества, который должен быть достигнут.

После того, как цели поставлены, следующим шагом руководителя должна быть трансформация их в требования, привязанные к задачам, которые должны быть выполнены и по которым нужно принять решения, и выделение необходимых приоритетов.

2-й элемент.  Лидерство, принятие решений и  делегирование

Задача руководителя - постоянно вести своих подчиненных к реализации поставленных целей. Предпосылкой к этому служит разумное планирование, включающее адекватное распределение доступных ресурсов.

От руководителя также  требуется способность передавать/делегировать свои задачи и соответствующие полномочия подчиненным. При этом следует учитывать знания, опыт и возможности конкретных сотрудников.

Необходимым качеством  руководителя является способность  к принятию решений, включая возможное  изменение приоритетов. При этом решения должны приниматься быстро с тем, чтобы не нарушать эффективности работы подразделения.

3-й элемент.  Развитие и нововведения

Все более важным для  руководителя становится способность  к инновационному мышлению, видение  новых возможностей, способность  думать и действовать нетрадиционно.

Руководитель должен способствовать развитию своих подчиненных, вдохновлять их на нововведения и  развитие услуг, методов работы и  организации.

4-й элемент.  Информация и коммуникация

В отношении информации руководитель занимает ключевые позиции: именно он получает основную массу информации, которой должен делиться с подчиненными. Как правило, руководитель имеет ключевые позиции, когда речь идет об информации. Он получает массу информации, которой должен делиться с подчиненными! В то же время он должен быть в состоянии передавать информацию и рекомендации далее, в других направлениях.

Руководитель должен уметь четко выражать свои мысли, независимо от того, идет ли речь о суждениях  и оценках или о чем-либо еще.

5-й элемент.  Заинтересованность, включая формирование профессиональной и социальной среды (окружения).

Руководителю необходима способность заинтересовать и вовлечь  подчиненных, чтобы они прилагали  максимум усилий в работе.

Хорошо функционирующее  профессиональное окружение на рабочем месте - предпосылка для приверженности сотрудников своей работе. Руководитель несет ответственность за общее профессиональное развитие в подразделении. Качество выполняемой работы напрямую зависит от профессионального уровня.

Другой предпосылкой приверженности персонала своему делу и, следовательно, фактором эффективности является развитое сотрудничество внутри подразделения на уровне межличностных отношений. Задача руководителя - развивать и поддерживать высокий уровень сотрудничества, профессиональный и командный дух. Естественно, такая задача подразумевает способность руководителя разрешать конфликты между отдельными подчиненными.

Привлечение к дискуссиям о результатах, целях и постановках  задач, а также активный интерес  руководителя к тому, как сотрудники справляются со своими заданиями, способствует повышению их приверженности к делу.

6-й элемент.  Развитие персонала

Развитие персонала  становится все более и более  важной частью задач руководителя. В большинстве государственных  организаций крупные изменения происходят быстро и часто. Чтобы справляться с быстро меняющимися требованиями, сотрудники должны уметь адаптироваться развивать у себя новые навыки.

Руководитель должен уметь содействовать профессиональному  развитию подчиненных как на краткосрочной, так и на долгосрочной основе.

Руководитель должен уметь дать сотруднику конструктивную и честную оценку и, в свою очередь, быть готовым и открытым для оценки со стороны подчиненных.

Развитие подчиненных  должно прежде всего происходить  путем их участия и определения для них реалистичных и профессионально интересных, достаточно сложных задач.

Как измерить (оценить) управление персоналом? Как необходимо выбрать  метод измерения результатов  в приоритетных областях работы подразделения, не менее важно найти и применить метод оценки того, насколько хорошо менеджер справляется с задачей управления персоналом.

Лучший метод - опрос  подчиненных конкретного руководителя.

На практике это осуществляется путем опроса мнения сотрудников  по некоторым пунктам анкеты. По каждому из шести элементов приводится ряд утверждений, которые вместе являются основной для оценки воли и способности руководителя быть хорошим кадровым менеджером.