Шпаргалка по дисциплине "Антикризисная экономика"

11.  Проектирование  положительных кризисов в организации.

Методика проектирования кризисов содержит три основных блока:

а) Построение "диаграммы кризиса"  
б) Разрешение противоречий  
в) Разработка стратегического плана развития.

а) Последовательность шагов построения "диаграммы кризиса" рассмотрим на модельном примере:

1. Определить положение предприятия на S-кривой развития (рис. 3).
2. Сформулировать цель положительного кризиса в развитии предприятия. Например, "увеличить производство и сбыт продукции".  
   
3. Учесть возможность включения имеющихся и потенциальных нежелательных эффектов (НЭ), которые будут мешать реализации положительных изменений. Для этого необходимо ввести "ось НЭ", уводящую нас от намеченной цели:  
   
4. Перечислить все существующие и потенциальные НЭ и нанесите их на диаграмму, например:  
   

Диаграмма кризиса построена, найдены и проранжированы противоречия. Теперь можно переходить к следующему шагу методики проектирования кризисов.

 

б) ВРГ под руководством консультантов по определенной методике (ноу-хау авторов) последовательно предлагает несколько вариантов средств разрешения противоречий (СРП) или нейтрализации каждого из НЭ:  

(Естественно, в рассматриваемом  модельном примере приведены  некие гипотетические НЭ и  СРП).

Заметим, что на каждый НЭ можно найти не одно СРП. Например, нейтрализовать или ликвидировать НЭ1 (нехватка оборотных средств) можно не только привлечением кредитных ресурсов, но и другими способами: привлечь инвесторов, получить грант, выпустить дополнительно акции и т.д. Реально на каждый НЭ существует много СРП, иногда - десятки. Часто оказывается, что одно и тоже СРП разрешает, хотя бы частично, и другие противоречия, то есть нейтрализует и другие НЭ. Это хорошо! Одним выстрелом мы убиваем двух или больше зайцев!

(Представьте себе, что мы получили неограниченный беспроцентный кредит. Ясно, что на эти деньги можно и усовершенствовать технологии производства, и обучить персонал, и провести реструктуризацию предприятия. А на налоги в этом случае вообще наплевать! Жаль только, что в Сибири так не бывает. А вот в Москве - случается...)

Но вернемся к методике. Нетрудно убедиться, что в итоге последовательного разрешения всех противоречий (нейтрализации всех НЭ), мы можем получить сотни конкретных решений. Пора переходить в шагу в).

 

в) Разработка стратегического плана начинается с системного анализа полученных решений. Эта работа также ведется консультантами совместно с ВРГ. Решения многократно обсуждаются участниками ВРГ для согласования интересов всех служб и подразделений предприятия. Семь раз отмерь - один раз отрежь. Затем решения группируются в блоки, блоки решений увязываются между собой. Внутри блоков решения ранжируются по эффективности по определенным критериям (ноу-хау авторов). Таким образом формируется "скелет" стратегического плана.

После доработки и шлифовки ВРГ принимает окончательный вариант стратегии.

На этом этапе консультанты передают управление работой ВРГ руководителю предприятия. В конце концов он несет ответственность за окончательное решение. Руководитель предприятия принимает решение о реализации плана.

А дальше, как говорится, дело техники: составляются календарные планы, сетевые графики, юристами прорабатываются необходимые документы, экономисты просчитывают свои показатели и т.д. Определяются ответственные по каждому блоку. Стратегический план готов к реализации.

Заметим, что обилие конкретных решений, полученных на шаге б), позволяет разработать несколько вариантов стратегий. В дальнейшем это позволит руководителю гибко реагировать, например, на резкие изменения внешних и внутренних условий. Упали цены на нашу продукцию? А у нас в запасе план диверсификации. Ввели новый налог? А мы уже минимизировали налогооблагаемую базу! И т.д.

Очевидно, имея варианты стратегий гораздо легче решать все оперативные задачи. Более того, руководитель предприятия получает возможность заниматься решением стратегических задач, разумно делегируя полномочия своим подчиненным на соответствующий уровень.

 

Понятно, что методика проектирования кризисов применима не только к предприятию в целом, но и каждому подразделению в отдельности. Более того, этот путь предпочтительнее, так как он позволяет получить больший системный эффект.

Методика проектирования кризисов - лишь составная часть более общей технологии решения проблем, которую мы назвали "Solvers Technology". Поэтому автор статьи не ставил своей целью полное описание методики проектирования кризисов. В ней лишь показана "вершина айсберга" применения ТРИЗ для проектирования положительных и преодоления отрицательных кризисов в развитии предприятий и организаций, для формирования стратегии развития предприятий.

 

12.  Организационные  меры по предотвращению кризиса.

1. Создание доброжелательных, доверительных отношений со всеми партнерами.
2. Свободное, непосредственное общение сотрудников со старшими менеджерами.
3. Формирование репутации компании, делающей свою работу качественно.
4. Организация систематического бизнес-планирования.
5. Ежегодные анализы слабых сторон организации.
6. Разработка понятной и общедоступной политики руководства и компании в целом.
7. Внимание к новым сотрудникам.
8. Традиция приглашать в качестве советником внешних консультантов.

 

13.  Экономические  меры по предотвращению кризиса.

1) Оптимизация или уменьшение затрат

2) Проведение реорганизации инвентарных запасов. Залежавшиеся запасы целесообразно продать со скидками.

3) Необходимо провести анализ  степени использования оборудования  и имущества, имеющий целью составление  перечня имущества, не используемого  в текущей хозяйственной деятельности.

4) Разграничение выплат кредиторам по степени приоритетности.

5) Имеет смысл отказаться от инвестиций.

6) Увеличение поступления денежных средств из заинтересованных финансовых источников, не связанных с взаимной торговлей (банком, акционерами или владельцами предприятия)

 

14. Задачи  гос. антикризисного регулирования

1. Предвидение кризиса  и адекватная (в соответствии со степенью угрозы) подготовка к нему. 
2. Воспрепятствование опасным факторам кризиса. 
3. Управление динамикой развития кризиса (ускорить, замедлить, смягчить, усилить). 
4. Обеспечение жизнедеятельности организации в кризисном состоянии. 
5. Ослабление негативных последствий кризиса. 
6. Использование факторов и последствий кризиса для развития организации.

Ну и еще как вариант, и он вроде больше подходит:

 
Публично-правовая роль государства заключается в обеспечении законодательного регулирования и административного управления, сборе налогов, организации финансовой системы государства, эмиссии национальной валюты, поддержании ее курса.  
 
Гражданско-правовая роль подразумевает, что государство - это тоже участник, гражданских отношений, вступающий в отношения с другими участниками. В частности, в сфере банкротства государство выступает собственником, кредитором и должником.  
 
Среди видов государственного антикризисного регулирования выделяются:  
 
- нормативно-законодательное;  
- финансовое;  
- государственная промышленная политика;  
- перераспределение доходов.  
 
Нормативно-законодательная деятельность государства подразумевает создание правовой базы для проведения антикризисного управления.  
 
 
Финансовое регулирование подразумевает использование финансовых рычагов и ресурсов государства для проведения антикризисных мер. Этот вид регулирования основывается на использовании бюджетной системы государства, где аккумулируются государственные финансовые ресурсы, и проведении бюджетной политики, призванной обеспечивать финансовую поддержку в кризисной ситуации и смягчать отрицательные последствия кризисов.  
 
Задачами бюджетной политики в условиях кризиса являются:  
 
- обеспечение управляемости экономики;  
- обеспечение удовлетворения минимальных социальных потребностей и смягчение социальной напряженности, в том числе в ходе проводимых реформ;  
- выравнивание уровней социально-экономического развития на различных территориях за счет совершенствования системы межбюджетных отношений.  
 
Кроме того, бюджетная политика является инструментом решения задач экономического реформирования общества.  
 
Государственная промышленная политика подразумевает прогнозирование ситуации на будущие периоды, определение основных приоритетов промышленного развития и разработку мер, которые позволят стимулировать инвестиционные программы для скорейшего продвижения реформ, сокращать и (или) ликвидировать неэффективные производства.

15.Направление  государственного антикризисного  управления.

Гос. Регулирование - вмешательство гос-ва в экономику с целью общей координации экономического кризиса и стабилизации развития эк-ки.

Типы гос. Регулирования: административное, правовое, экономическое и социальное.

Виды вмешательства гос-ва:

Прямое включает принятия законодательных актов, способствующих упорядочению и развитию отношений между субъектами рынка, установление гос. Или финансированных цен, тарифов, нормативов, рентабельности торговых надбавок и промышленных льготных кредитов, прямых субсидий, например дотацию пенсии, доплат. Прямое гос. Регулирование способствует выравниванию финанс. Положения предприятий, а также территорий, секторов, соц. Групп.

Косвенное является формой влияния на эк-кое поведение производителей и потребителей через предложение и спрос. Инструментами косвенного гос регулирования выделяются меры ценового характера: налоговые льготы, штрафы, правительственные гарантии под кредит коммерческих банков на инвестиции и инновации, финансовый и промышленный лизинг и прочие кол-венные меры регулирования запасов товаров, запрет на импорт.

Сущ-вуют также методы гос регулирования, в которых сочетаются прямое и косвенное регулирование, например: контрактная система, т.е. гос. Заказов и гос закупок продуктов и услуг.

Основные направления гос антикризисного регулирования включает:

• Совершенствование законодательной базы о банкротстве предприятий
• Осуществление мер по оздоровлению жизнеспособных предприятий
• Принятие правительством РФ мер, направленных на преодоление кризиса
• Приватизаций неплатежей и добровольная ликвидация предприятий должников
• Создание института арбитражных и кокурентных управляющих

 

16. Основные инструменты  государственного антикризисного  регулирования.

Антикризисное регулирование со стороны гос-ва осуществляется посредством ряда инструментов организационно-экономического и нормативно правового воздействия.

Инструменты:

• Нормативно-законодательная деятельность, базирующаяся на ряде законодательных актов таких как гражданский кодекс РФ, конституция РФ, закон РФ « О несостоятельности( банкротстве)»
• Финансовое регулирование представляет собой совокупность денежных средств, находящихся в распоряжении гос-ва (бюджет), а также источниками доходов, статьями расходов
• Регулирование производства осуществляется посредством внедрения достижений науч. Техн. Прогресса, изменений в направлениях экспорта, финансовой поддержкой промышленных предприятий, гос заказами, разработкой спец программ развития производства
• Перераспределение дохода предполагает предотвращение абсолютной бедности и массовой безработицы, поддержание уровня жизни бедных слоев населения не ниже прожиточного минимума, назначение пенсий, стипендий, пособий.

 

17. Этапы разработки  программ финансового выздоровления.

Бизнес-план – это документ, определяющий основные тенденции деятельности предприятия и систему мероприятий, направленных на реализацию поставленных целей.

План финансового оздоровления:

• План маркетинга
• Производственные планы
• Графики работ

 

План финансового оздоровления – эффективный инструмент планирования финансово-экономических, технических и управленческих мероприятий по реформированию несостоятельного предприятия в соответствии с потребностями рынка.

Цели: восстановление платежеспособных и повышение конкурентных преимуществ предприятия-должника.

1. Оформление правоустанавливающих документов на объекты недвижимости и их оценка
2. Получение финансовой поддержки в том числе от гос-ва. Получение финансовой поддержки от инвесторов в том числе от гос-ва.
3. Привлечение инвестиций, в том числе путем эмиссии ценных бумаг
4. Поиск новых видов деятельности, новой продукции и рынков сбыта.
5. Свертывание нерентабельных производств
6. Сдача в аренду неиспользуемых зданий, помещений и земельных участков
7. Продажа излишних основных средств, в том числе оборудование, непроизводственных средств, объектов незавершенного строительства.
8. Снижение себистоимости продукции и услуг
9. Повышение кач-ва продукции
10. Совершенствование системы управления предприятием
11. Переподготовка персонала

18. Оперативная  и стратегическая реструктуризация  для финансового оздоровления  предприятия.

Оздоровление предприятий может быть достигнуто посредством их реструктуризации. В настоящее время выделяется два типа реструктуризации: финансовая и операционная. 
 
Финансовая связана с оптимизацией структуры капитала и призвана решить следующие задачи: в краткосрочном периоде обеспечить восстановление бесперебойного движения финансовых потоков и выход предприятия из кризиса; восстановить конкурентоспособность на перспективу; предупредить угрозу возможного банкротства; обеспечить рост рыночной стоимости предприятия. 
 
В соответствии с этими целями выделяются две формы финансовой реструктуризации: оперативная и стратегическая. 
 
Оперативная направлена на обеспечение ликвидности и улучшение финансовых результатов за счет проведения комплекса мероприятий: снижение дебиторской задолженности; реализации лишних запасов; отказ от участия в других предприятиях, после анализа их эффективности; уменьшение основных фондов; оценка и прекращение всех малоэффективных инвестиций. 
 
Стратегическая реструктуризация предусматривает рост стоимости компании в долгосрочном периоде за счет проведения следующих мероприятий: 
 
- экономия затрат по операционной деятельности, которая возникает в результате роста производства, изменений в менеджменте, маркетинге; 
 
- экономия финансовых ресурсов, в том числе за счет более низких трансакционных затрат на проведение финансово-хозяйственных операций; 
 
- более эффективное управление, имеется в виду, что инвестиционные ресурсы после реорганизации будут использоваться с большей отдачей; 
 
- укрепление позиций на рынке за счет сниженной конкуренции, здесь появляются проблемы с антимонопольным законодательством. 
 
Операционная реструктуризация направлена на перестройку технологических систем и менеджмента, повышение эффективности использования всех видов ресурсов, и включает реактивные и стратегические меры. 
 
Реактивные меры – это ответная реакция на меняющуюся макроэкономическую среду, связаны с сокращением издержек при максимальном использовании имеющегося производственного, управленческого потенциала, минимальных инвестициях. Стратегические меры связаны с разработкой стратегий бизнеса, требующих внедрения новых производственных, управленческих, маркетинговых технологий, развития рыночной ориентации. Она требует существенных инвестиций и времени. Ее скорость зависит от развития рыночных отношений, макроэкономической стабильности. 
 
Наиболее простым и выгодным вариантом операционной реструктуризации является передача прав собственности на неиспользуемые основные фонды. Крупным предприятиям выгодно избавиться от неиспользуемых основных фондов, которые нужны малым. Последние, имея более легкий доступ к кредитным средствам, могут помочь гигантам в погашении задолженности и поиске оборотных средств. Решение этого вопроса может осуществляться по нескольким направлениям. 
 
а) продажа основных фондов. Преимущества данной процедуры - быстрое получение денежных средств. Недостаток - потеря части основных фондов, а, следовательно, отсутствие возможности быстро (без новых капиталовложений) увеличить объем производства. Очевидно, что для предприятий, находящихся на грани банкротства, это неактуально.  
 
Продажа основных фондов осуществляется либо непосредственно, либо при содействии финансового посредника (банка, финансовых структур, торгово-посреднических, производственных), появление которого обусловлено отсутствием у малого предприятия необходимой суммы для единовременного платежа.  
 
б) передача малому предприятию основных фондов по договору аренды. При этом все имущество предприятия остается в его собственности. Объектами аренды могут выступать производственные и непроизводственные основные фонды. При этом из их состава исключается часть непроизводственных фондов, коммерческое использование которых запрещается и активы, приносящие собственнику доход, превышающий величину арендной платы.  
 
Если арендатор связан с арендодателем поставками продукции, арендодатель на момент заключения договора может иметь задолженность перед арендатором. В этом случае, стоимость арендуемого имущества может быть уменьшена на величину задолженности. Тот же самый механизм зачета может быть применен, если имущество выкупается арендатором. Так же, если арендодатель, приобретающий у арендатора продукцию, не в состоянии своевременно рассчитываться за нее, сумма долга может списываться при периодическом перезаключении договора аренды.  
 
Арендодателю передача части имущества в аренду позволяет: возместить расходы на имущество; улучшить структуру баланса и повысить рентабельность активов; сделать более выгодными условия поставок ресурсов, если арендатором выступают подразделения вспомогательного производства; получать доходы, не принимая на себя риски хозяйственной деятельности.  
 
Арендатор возможность осуществлять хозяйственную деятельность без крупных первоначальных инвестиций; выкупить арендуемое имущество по истечении срока аренды; списывать арендные платежи на себестоимость, уменьшая налогооблагаемую прибыль; избежать уплаты налога на имущество.  
 
Данный вариант реорганизации является рациональным для предприятий, из состава которых можно легко выделить подразделения, способные к самостоятельной работе. Этот вариант может быть использован и в качестве подготовительного этапа к преобразованию предприятия в холдинг-компанию. 
 
в) предприятие-должник имеет большие суммы задолженности перед контрагентами и местным бюджетом. В такой ситуации ему не остается другого выбора кроме предложения о проведении взаимозачета, при котором реальная стоимость части основных фондов равна сумме задолженности. Таким образом, долги крупных предприятий погашаются путем передачи части основных средств кредиторам. 
 
г) реорганизация путем выделения непрофильных и вспомогательных подразделений в самостоятельные субъекты. Зачастую эти производства малоэффективны. С этой точки зрения появление собственника, для которого непрофильное производство окажется основным должно положительно повлиять на результаты хозяйственной деятельности. 
 
Принятие решения о том, какие подразделения целесообразно вычленять, должно основываться на анализе спроса на продукцию подразделения вне предприятия, степени гибкости технологического процесса каждого подразделения и зависимости их между собой. 
 
При разделении предприятия, руководство, как правило, старается, чтобы основная сумма убытков и задолженности легла на одну из новых структур. Со временем эта структура прекращает существование и своим имуществом покрывает, в разной степени, задолженность головного предприятия. 
 
В процессе дробления предприятия чаще всего создаются дочерние предприятия. В дочерние фирмы целесообразно преобразовывать подразделения, связанные с обслуживанием основного производства, или способные использовать научно-технологические разработки основного предприятия для организации новых производств. Однако этот вариант имеет некоторые недостатки: 
 
1. Возможность распада производственной системы в результате выхода из нее ряда важных структурных подразделений. Противодействовать этому можно путем контроля за правами собственности на имущество дочерних фирм и управлением пакетом их акций, принадлежащих головному предприятию. 
 
2. На практике взаимоотношения крупных предприятий и дочерних фирм часто переходят в политику перекачки имущества, финансовых и интеллектуальных ресурсов в дочерние предприятия.  
 
3. Большая подготовительная работа по созданию и регистрации новых фирм, необходимость в ряде случаев изменить характер деятельности производственно-технологических и экономических подразделений и т.д.