Шпаргалка по дисциплине "Антикризисная экономика"

8. Коммутантный (упадок)

- развитие фирмы прекращается

Характеристики организации:

• Высокая техническая оснащенность
• Умение удержать покупателя
• Нетребовательность к кадрам

Причины кризиса:

• Организационная инертность
• Невозможность усовершенствовать продукцию

 

29. Опасность и  вероятность кризисов в тенденциях  циклического развития организации

Возможность кризиса и повышение вероятности его наступления возникает в переходные периоды развития фирмы, в периоды между этапами цикла развития. Такие периоды можно рассматривать в виде межэтапных процессов перехода фирмы из одного состояния в другое (рис. 5.10). 

Циклы нормального развития организации (фирмы)

Первый переходный период — зарождение потенциала развития. Он предшествует этапу появления фирмы в качестве эксплерента. Этот период характеризуется процессами зарождения новой фирмы.  
 
Возникновение потенциала развития рождает опасность кризиса. Кризис характеризует ключевое противоречие развития. Но не всегда это опасность разрушительного кризиса. Это может быть кризис обновления, кризис ускорения, кризис поиска. 
 
Кризисы при возникновении эксплерентов, как правило, незначительно влияют на общую рыночную ситуацию в отдельной стране или в отдельном регионе. Это связано с тем, что эти фирмы в большинстве своем малочисленны по персоналу, ее рыночные позции незначительны, они готовы к неудаче. Во многих странах существует государственная поддержка таких фирм (малое предпринимательство), потому что они являются важной сферой предпринимательской активности в области инноваций, реагирования на изменения потребностей и спроса. 
 
Но если количество эксплерентов, попадающих в кризисную ситуацию, начинает превышать критическую массу, могут возникнуть отрицательные, так называемые системные (эмерджентные и синергические), эффекты, оказывающие уже существенное влияние на жизнедеятельность отдельного региона, социальную напряженность в нем. Умение менеджеров прогнозировать и предотвращать возможные кризисы все более и более становится значимым фактором в успехе экономической, маркетинговой и вообще управленческой деятельности.

 
Второй переходный период — становление. Он характеризуется реальным появлением новой фирмы как самостоятельной организации в экономической среде, имеющей некоторые рыночные позиции, юридическое оформление. Начинают проявляться и прогрессировать проблемы организационного и человеческого потенциала. 
 
Особенность развития патиентов заключается в том, что они крайне агрессивны в своих действиях и не обращают внимания на внешнюю среду. Это связано с тем, что патиентам необходимо «захватить» определенную нишу рынка и доказать свою состоятельность. Эти фирмы с точки зрения решения вопросов предотвращения кризисов наиболее трудноуправляемы. Их агрессивность может компенсироваться только предпринимательской культурой всего общества. 
 
Третий переходный период называется утверждением. Он характеризуется закреплением позиций фирмы на рынке, появлением определенных конкурентных преимуществ и реализацией их в поведении на рынке. В этот период фирма самоутверждается на рынке, но во внутренних процессах развития возможно появление потенциала отделения от нее другой фирмы или разделения ее на самостоятельные фирмы. Ведь виоленты являются наиболее крупными, оказывающими значительное влияние на рыночную ситуацию фирмами. И для них существует опасность кризиса. Она заключается в обостренной конкурентной борьбе, организационной сложности, характерной для крупных фирм, социально-психологических моментах, инновационной успокоенности менеджеров. 
 
Банкротство или распад таких фирм могут привести к тяжелейшим, причем не только экономическим, последствиям как в регионе расположения фирмы, так и в масштабах мировых экономических отношений. Поэтому необходимо регулирование развития этих фирм как на региональном, так и на государственном уровнях. Они особенно нуждаются в антикризисном управлении, которое должно учитывать и национальные интересы, и мировые тенденции развития экономики. 
 
Четвертый переходный период называется периодом падения. Он характеризуется снижением большинства важных показателей жизнедеятельности фирмы. Вообще падение основных показателей — это уже не опасность, а признаки кризиса, но темпы падения могут показывать, следует ли это оценивать как наступление необратимого кризиса или это этап развития, наиболее опасный для возникновения разрушительного кризиса. Кризис — это крайнее обострение противоречий, постепенно повышающих опасность разрушения, распада. Кризис — это резкие и значительные изменения. Из состояния падения может быть позитивный выход. Здесь большую роль играет система государственного регулирования, которая должна быть направлена на сохранение нормального общего социально-экономического положения. Вот почему необходима общефедеральная программа по антикризисному управлению. Ее основная задача — минимизация ущерба при банкротстве предприятия или его разделении. 
 
Пятый переходный период называется исходом. Это период окончательного разрушения фирмы, ее ликвидации тем или иным путем. 
 
Поэтому в практике антикризисного управления очень важно уметь распознавать характер изменений в управляемых и неуправляемых процессах, отделять изменения переходного периода от изменений нормального функционирования фирмы.

30. Роль стратегии  в антикризисном управлении

От правильного выбора во многом зависит эффективность стратегии антикризисного управления.

Антикризисной стратегией - долгосрочные мероприятия, направленные на развитие деятельности предприятия, его сфер и норм деятельности.

Стратегия антикризисного управления отвечает на следующие вопросы: как, каким образом и с помощью каких факторов предприятие достигает стабильного положения, улучшает свое финансовое положение.

Важнейшей проблемой при достижении стабильного положения в российской экономике являются правильная разработка и проведение антикризисной стратегии управления. Стратегия антикризисного управления позволяет заранее определить угрозу кризиса и принять меры для ее предотвращения. В настоящее время многие предприятия для конкурентоспособности вводят изменения в хозяйственную деятельность. Причиной нововведений является появление кризисной ситуации. В зависимости от области предприятия и ее действия выбирается определенная антикризисная стратегия.

Можно выделить несколько критериев «правильности» выбора стратегии.

Под стратегией понимается совокупность мер и принципов, направленных на решение возникшего вопроса. Стратегия меняется при изменении окружающей среды. Поэтому необходимо прогнозировать будущие явления. Стратегия – это принцип эффективной адаптации к изменениям окружающей среды.

Для устранения причин кризисного явления проводится анализ внешней и внутренней среды всего предприятия, выделяются сильные и слабые стороны, происходит сбор необходимой информации для выяснения причины возникновения кризиса. Точное представление о деятельности предприятия или организации позволит заранее предпринять нужную стратегию.

31.Разработка антикризисной  стратегии предприятия

Стратегия управления - хозяйственная политика, разработанная на основе предвидения будущего развития, характера и последствий производственно-хозяйственной деятельности путем определения и прогнозирования результатов, необходимых ресурсов, средств и методов управления.

Разработка стратегии:

1. Точная комплексная своевременная диагностика его состаяния

• Анализ макросреды (политич., экономич., соц. окружение)

• Анализ конкурентной среды (покупатели, поставщики, конкуренты)

2. Корректировка миссии предприятия и системы целей

Миссия – видение того, каким должно восприниматься предприятие в будущем.

Моделируемый имидж  = миссия (стимул).

3. Реализация стратегии

• Проверить соответствие стратегии и целей развития организации

• Широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей организации до сотрудников
• Приведение ресурсов в соответствии с реализуемой стратегией
• Принятие решения по поводу организационной структуры

 

32.Реализация выбранной антикризисной стратегии

Антикризисная стратегия может включать в себя различные направления: уменьшение расходов, ликвидация некоторых отделов, сокращение объемов производства, привлечение дополнительных ресурсов и т. д. Но в любом случае это комплекс мероприятий, которые приводят к положительному результату только в случае грамотной реализации выбранной стратегии.

Реализация стратегии включает в себя несколько этапов:

1) утверждение выбранной антикризисной стратегии, ее согласование с целями организации;

2) информирование сотрудников организации и проведение подготовительной работы;

3) обеспечение необходимого для проведения изменений денежного уровня организации (заем средств, кредиты и т. д.);

4) приведение производственного и других процессов на уровень, соответствующий выбранной стратегии.

• Масштабность изменений зависит от размеров кризиса и причин
• необходимо обеспечить высокий уровень контроля за ходом ее реализации.
• могут возникнуть некоторые препятствия на пути реализации стратегии: недостаток ресурсов и денежных средств, сопротивление персонала, ограниченность во времени и т. д. (рассмотреть еще на стадии разработки антикризисной стратегии и выработать меры по их устранению)
• Многое зависит от управленческого аппарата организации.
• Последним этапом в реализации стратегии являются подведение и оценка итогов выполнения стратегии.

33.Направление деятельности СО-службы в кризисной организации

Ошибки PR-специалиста в условиях кризиса:

1. Колебания, порождающие у общества впечатления о нерешительности, равнодушии
2. Затуманивание
3. Агрессивность (в каждом действии должно быть извинение)
4. Ложь \ уклонение
5. Разглагольствование
6. Судебное оспаривание (мы ничего не будем делать, идите в суд)

При кризисе PR-специалист должен:

1. Занять четкую недвусмысленную позицию
2. Привлечь к активным действиям руководство
3. Активизировать поддержку третьей стороны (СМИ, авторитетные специалисты)
4. Организовать присутствие на месте события (аварии)
5. Централизовать коммуникации
6. Наладить сотрудничество со СМИ (превратить врагов в друзей)
7. Не игнорировать служащих
8. Адекватно реагировать на кризис (не паниковать)
9. Заранее думать о позиционировании организации после преодоления кризиса
10. Постоянно мониторить и оценивать протекание кризиса

 

35. Инновационный потенциал  предприятия и его роль в  антикризисном управлении

На процесс формирования инновационной системы влияет уровень инновационного потенциала предприятия, т. е. его возможности в достижении поставленных целей. Реализация этих целей выступает как один из способов получения высокой прибыли, увеличение конкурентных возможностей на рынке, решение проблемы выживания и конкретно кризисной проблемы. Предприятие тем успешнее избегает кризисные ситуации, чем больше инновационный потенциал предприятия.

Существуют управленческие и технические факторы, которые определяют инновационный потенциал предприятия:

1) состояние системы управления;

2) уровень развития производства;

3) тип организационной структуры;

4) тенденции действующей политики;

5) понимание потребности в изменениях и готовность к ним персонала.

На следующие группы можно подразделить факторы, которые определяют уровень инновационного потенциала:

1) факторы инновационного процесса как непосредственно самостоятельного объекта управления;

2) факторы внешней среды;

3) факторы внутренней среды.

Эта группа представляет собой набор собственных внутренних возможностей как сложной системы, которая определяет ее развитие.

Постановка целей, разработка проектов и инновационных решений – такие элементы инновационного процесса здесь выделяют в первую очередь.

 

Отличительные признаки инновационных предприятий:

1) необходима организация специальной группы, которая могла бы отвечать за создание новых идей;

2) эта группа должна заниматься поиском источников информации;

3) стимулирование творческой активности персонала;

4) поощрение менеджерами инновационной активности служащих;

5) строгая стратегия управлениями нововведениями.

 

Способность определения приоритетов – важнейшее условие управления. На управляющих лежит ответственность за инновационную стратегию. Связанная с этим задача руководства состоит в следующем:

1) выявить управленческий потенциал;

2) периодически рассматривать потенциалы талантов их работников;

3) четко устанавливать цели управленческой подготовки;

4) выделять соответствующие ресурсы.

 

Различают два типа инновационной стратегии:

1) адаптивная – характеризуется тем, что предприятие пользуется нововведением как ответной реакцией на изменения, происходящие на рынке;

2) конкурентная – здесь нововведение используется как отправной пункт для достижения успеха.

 

36.  Формирование  инновационных инфраструктур как  условие выхода из кризиса

Эффективным контроль за инновационным процессом требует специальных организационно-экономических механизмов. Это, в первую очередь, зависит от положения неопределенности, которая характерна для инновационной деятельности. Неопределенность присутствует практически во всех фазах: от научно-исследовательских работ до продажи научно-технической продукции на рынке. Всегда есть риск того, что цена полученных инновационных решений может стать слишком высокой или новая продукция перенесет коммерческую неудачу на рынке. Это положение может быть изменено через формирование специальных инфраструктур, поддерживающих инновационный процесс. 
 
Инфраструктура экспертизы инноваций – это средне– и долгосрочная оценка перспективности инноваций, анализ эффективности их масштабного освоения, прогноз конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках региона. 
 
Инфраструктура трансферта технологий образует благоприятные условия для развития научно-инновационных и технологически ориентированных предприятий и фирм, вопреки объективным трудностям трансформации экономических систем. 
 
Выделим основные виды инноваций, применяемых при использовании антикризисного управления: 
 
1) изготовление нового товара с целью удовлетворения потребностей общества; 
 
2) внедрение нового продукта с использованием новой методики выполнения технологии производства; 
 
3) использование нового сырья для изготовления продукции или полуфабрикатов; 
 
4) проведение реорганизации или подрыв монопольного состояния предприятия. Классификация инноваций в зависимости от: 
 
1) вида деятельности инновации: НТП, технологические, экономические, управленческие и организационные; 
 
2) степени радикальности и глубины изменений: базисные, улучшающие (приростные) и псевдоновые; 
 
3) технологических параметров: продуктовые (разработка нового продукта) и процессные (разработка новой технологии производства выпускаемой продукции); 
 
4) темпов роста: быстрые; замедленные; затухающие; нарастающие; равномерные; скачкообразные; 
 
5) степени интенсивности: равномерные, слабые, массовые; 
 
6) результатов инноваций: высокие, низкие и слабые. 
 
Основные направления при постановке целей по выводу предприятия из антикризисного положения: 
 
1) формулирование основной стратегической цели; 
 
2) определение основных задач; 
 
3) определение рубежей для каждой отрасли; 
 
4) определение задач для каждого сотрудника; 
 
5) разработка плана мероприятий для достижения поставленной цели; 
 
6) осуществление контроля; 
 
7) оценка степени достижения целей; 
 
8) мотивация на основе позитивного подкрепления: вознаграждение, подготовка и переподготовка менеджеров.

 

Бирюкова О.Ю. «Антикризисное управление»:

Важно заметить, что одной из основных задач экономической политики развитых и развивающихся стран будет создание инновационных структур. С помощью данных структур можно стабилизировать экономическую ситуацию. Обычно они создаются в период экономического спада, кᴏᴛᴏᴩый сопровождается: сокращением рабочих мест; снижение объемов бюджетных отчислений на научное развитие. Сейчас очень популярны такие инновационные структуры: научно технические парки, технополисты, центры высоких технологий, бизнес-инкубаторы.

Отметим, что технопарки – дают новые рабочие места, способствует переходу производств на новые технологии. Отметим, что технопарки принято делить на:

1. исследовательские – удовлетворяют потребность в эффективном проведении научных разработок;
2. промышленные – занимаются созданием рабочих мест и производственных помещений;
3. технологические – помогают организации малых производств и коммерциализации результатов научно-технических разработок.

Управление инновационным процессом требует социальных механизмов. Главным образом ϶ᴛᴏ связанно с неопределенностью, характерной для инновационной деятельности.  
Всегда есть риск, что цена разработанных инновационных решений окажется выше или новая продукция потерпит поражение на рынке. Неэффективность инвестиций тесно связана с возможностью коммерческого успеха.

С помощью создания специальной программы, кᴏᴛᴏᴩая поддерживает инновационный процесс, эту проблему можно разрешить. Инновационная инфраструктура – ϶ᴛᴏ организационная, финансово-кредитная, материальная и информационная база для создания условий, кᴏᴛᴏᴩые могут способствовать:

1. оказанию услуг для развития инновационной деятельности;
2. эффективному распределению средств.

От уровня экономического развития страны зависит создание инновационной структуры. В случае если ϶ᴛᴏт уровень достаточно велик, то мы можем наблюдать такой процесс, как софтизация и сервизация.

Софтизация – повышение роли нематериальных и невещественных факторов производства, информатизация общества.

Сервизация – тесно переплетается с понятием софтизации и означает опережающее развитие сферы услуг.

Инновационная инфраструктура в трансформирующемся обществе может помогать вхождению науки в рыночную среду и развитию предпринимательства в научно-технической сфере. Именно по ϶ᴛᴏй причине ее формирование определяется состоянием инфраструктуры рынка.