Типология кризисов организации

Кризисы бывают регулярные (циклические), или периодические, которые повторяются с определенной закономерностью, и нерегулярные. Регулярные кризисы перепроизводства дают начало новому циклу, в ходе которого экономика последовательно проходит четыре фазы и подготавливает базу для последующего кризиса. Они характерны тем, что охватывают все сферы экономики, достигая большой глубины и продолжительности. К нерегулярным экономическим кризисам относятся промежуточные, частичные, отраслевые и структурные. Промежуточный кризис не дает начала новому циклу, а прерывает на некоторое время течение фазы подъема или оживления. Он менее глубок и менее продолжителен по сравнению с периодическим и, как правило, носит локальный характер. Подобные кризисы имели место в капиталистических странах в 1924-м и 1927 гг. А в 1953-1954-м и 1960-1961 гг. такие кризисы охватили только США и Канаду.

Частичный кризис отличается от промежуточного тем, что  он охватывает не всю экономику, а  какую-либо сферу общественного  воспроизводства. Характерным примером является банковский кризис в Германии 1932 г.

Отраслевой  кризис охватывает одну из отраслей народного  хозяйства. Поводом для него могут  послужить самые разнообразные  причины. В их числе: диспропорции в  развитии отрасли, структурная перестройка, перепроизводство. Такие кризисы  бывают национальными и международными, К последним относится кризис мирового судоходства в 1958-1962 гг. и кризис в текстильной промышленности в 1977 г.

Структурный кризис является нарушением закона пропорционального  развития общественного производства. Это проявляется в серьезных диспропорциях между отраслями, с одной стороны, и выпуском важнейших видов продукции в натуральном выражении, необходимых для сбалансированного развития экономики, с другой В 70-е гг экономику Запада парализовали энергетический, сырьевой, продовольственный кризис

Перед наступлением очередного периодического кризиса  производство достигает наиболее высокого уровня, за которым уже скрывается перепроизводство и увеличение предложения.

В этой связи, естественно, возникают вопросы о том, можно  ли предсказать экономическое будущее, как спасти предприятие или домохозяйство от краха, какова при этом роль государства, из чего складывается механизм государственного регулирования и др.

С позиции теории регуляции кризисы можно классифицировать следующим образом:¹⁷

- кризис как результат «внешнего» шока. В этом смысле под кризисом понимается ситуация, когда продолжение экономического развития той или иной географической общности оказывается заблокированным из-за нехватки ресурсов, связанной с природными или экономическими катастрофами,

- циклические кризисы. Здесь кризис представляет собой фазу устранения напряжений и неравновесий, накопившихся за время подъема в экономических механизмах и социальных процессах;

- структурный (большой) кризис, Любой случай проявления противоречивого характера долгосрочного воспроизводства;

- кризис системы регуляции Ситуация, когда механизмы, связанные с существующей системой регуляции, оказываются не в состоянии изменить неблагоприятные конъюнктурные процессы, хотя режим накопления остается вполне жизнеспособным,

- кризис способа производства. Этот кризис характеризуется обострением противоречий, развивающихся в недрах наиболее важных институциональных форм, определяющих режим накопления В ходе кризиса оказываются нежизнеспособными самые важные закономерности, на которых базируется организация производства, перспективы прибыльного использования капитала, распределение стоимости и структура общественного спроса. Это ситуация, когда блокируется вся динамика, воспроизводства данной конкретной экономики

2. Типология кризисов в организации

2.1. Теоретические  основы систематизации кризисных  явлений в организации

Экономическая теория свидетельствует, что кризисное  состояние возможно для всякой организации  в процессе ее эволюции и свидетельствует о накоплении в ней определенной критической массы сдерживающих факторов, устранение или активизация которых необходимы для продолжения процесса воспроизводства (функционирования организации) либо перехода ее в новое качество¹⁸. В кризисное состояние организация входит, как правило, достаточно длительный период по мере накопления негативных факторов. Выход из кризисного состояния может быть как мгновенным (ступенчатым) в результате разовой акции (капиталовложение, поглощение, смена поля деятельности, дробление и др.), так и продолжительным по времени. Сформулированная К. Марксом и Ф. Энгельсом теория экономического равновесия капиталистической (конкурентно-рыночной) системы хозяйства согласовывалась с представлениями ньютоновской механики о равновесии.

Такая модель экономических процессов позволяет довольно успешно анализировать внутренние факторы функционирования организации и, абстрагируясь от внешней среды, разрабатывать оптимизационные модели управления организацией. Недостатком такого подхода является недоучет (пренебрежение) факторов внешней среды, которые по мере усложнения национальных хозяйственных систем, всеобщей информатизации, глобализации экономики резко усиливаются.

Более приближенной к экономическим реалиям представляется модель функционирования промышленной фирмы, учитывающая ключевые факторы ее внешней среды прямого (деловая среда) и косвенного действия, В такой постановке равновесие организации не наступает автоматически лишь за счет внутренних средств, но и за счет целенаправленных внешних воздействий, которые усиливаются по мере удаления организации от равновесного состояния¹⁹. Это делает организацию элементом саморегуляции более крупной макросистемы. Подобная модель равновесного функционирования организации в целом удовлетворяет необходимой точности экономического расчета и может использоваться как базовая на микро- и макроуровне. Однако нельзя не учитывать, что развитие организации предполагает неравенство противодействующих экономических сил (факторов) и наличие в системе равнодействующей силы (фактора) прогрессивного направления. Такое явление совпадает с выводами теории катастроф, которая допускает, что экономические системы не обязательно должны быть равновесными. На практике это проявляется в том, что промышленная фирма, развиваясь, проходит различные этапы своей жизнедеятельности: 1) рост; 2) стабилизация; 3) стагнация; 4) перестройка; 5) рост в новом качестве.

На этапе  преобладания в организации одной  из сил (когда равнодействующая не равна  нулю) происходит разрушение системы, стагнация (3-й этап), переходящая в хаос (4-й этап). Длительное нахождение организации в состоянии четвертого этапа при отсутствии ярко выраженных конструктивных сил может привести к ее полному разрушению (банкротству). Третий и четвертый (и начальная часть пятого) этапы жизненного цикла организации очерчивают ее кризисное состояние; управление в котором носит специфические особенности, дающие основание выделить его в отдельную форму под названием «антикризисный менеджмент».

На 3-м и 4-м  этапах в ходе осуществления антикризисного менеджмента происходит перегруппировка внутренних и внешних сил хозяйственной организации, вследствие чего наступает переустройство равновесия на новом уровне качества.

В современной  литературе встречается различное  разделение циклов развития и угасания организации. В основном в цикловой активности организации выделяют 5 этапов (состояний)²⁰:

1) экспреленгпное  состояние - зарождение организации, формирование ее структуры. На этом этапе требуется повышенное внимание и помощь внешних организаций в лице крупных фирм, государственных и муниципальных органов с тем, чтобы создаваемая организация не самоликвидировалась;

2) патиентпое  состояние - организационное оформление и завоевание определенного сегмента рынка, количественный рост,

3) виолептное  состояние - устойчивое положение на рынке (агрессивная стратегия). Фирмы-виоленты бывают в форме: национального виолента («гордый лев»), интернационального виолента («могучий слон»); деструктированного виолента («неповоротливый бегемот»). Первая форма характерна для индустриальных организаций, энергично действующих в национальном масштабе. Вторая форма свойственна крупным диверсифицированным организациям с зарубежной филиализацией, Третья форма указывает на гипертрофированные габариты с низкой управляемостью организации, свидетельствующие о ее закате в качестве динамичной экономической системы и предрасположенности к качественному переходу;

4) коммутантное  состояние характеризует приход  организации в упадок. Происходит  ее структурное и предметное  упрощение, распад на малые организации, специализирующиеся на отдельных продуктах - как правило, пониженных эксплуатационных качеств. Угасает НИОКР. Продукция не совершенствуется и не обновляется Рынок сбыта сужается и локализуется;

5) леталептпое  состояние характеризуется деструктуризацией организации, прекращением ее существования в прежнем качестве При этом полностью изменяется производственный профиль.

Применительно к показанной выше схеме жизненного цикла организации предложенная система этапирования согласуется  следующим образом²¹:

1 этап (рост) - патиентное состояние;

2 этап (стабилизация) - виолентное состояние;

3 этап (стагнация) - коммутантное состояние;

4 этап (перестройка) - леталентное (гибель) или экспрелентное (зарождение в новом качестве) состояние.

В каждом из указанных состояний существует различная степень опасности изменения качества организации, переход в полосу кризисного функционирования, что обусловлено как внутренними, так и внешними факторами ее среды.

2.2. Система  кризисных явлений в проекции жизненного цикла организации

В работах американского  исследователя И.Айзедиса представлена интересная модель «жизненного цикла организации». В этой модели этапы развития организации называются по ассоциации с растущим человеком - «рождение», «детство», «зрелость» и т.д. (рис. 1). Весь жизненный цикл разделен на две части - рост и старение. Таким образом, согласно Айзедису, любое предприятие обречено на старение и умирание²². В то же время история знает большое количество примеров, когда компании умудряются существовать столетиями, и не только «жить», но и находить новые возможности для развития, обретения молодости и новых сил.

Рис.1 Этапы жизненного цикла организации

Другие исследователи  систем управления предприятием пытались сформулировать некую «эволюционную» теорию, позволяющую оправдать, например, столетия жизни швейцарских часовых предприятий. Наиболее удачной работой в этом направлении являются исследования американца Л.Грейнера. В результате его исследований в 1972 году на свет появилась Теория трансформаций систем управления. Ее суть состояла в известной диалектической концепции «перерастания количества в качество». Иначе говоря, Грейнер предположил очевидную вещь: с ростом организации требования к системе управления меняются, а, следовательно, и сами системы управления предприятием должны претерпевать изменения. Если же системы управления не изменяются в соответствии с требованиями бизнеса, то предприятие ждут неминуемые кризисы. За 30 лет своего существования теория Грейнера не встретила какой-либо серьезной критики в силу своей очевидности. Тем не менее, сотрудники фирмы БКГ менеджмент консалтинг нашли недостатки этой теории и, доработав ее, представили на суд общественности свою Теорию фазовых трансформаций бизнеса (ТФТБ)²³.

Суть ТФТБ сводится к наличию пяти основных этапов развития систем управления (при этом делается допущение, что бизнес-идея, заложенная в основу бизнеса, настолько хороша, что компания постоянно развивается и растет):

Фаза управления бизнес-идеей, т.е. стадия создания бизнеса. Отцы-основатели, заимев (придумав, украв, и т.д.) некую идею, которая им кажется коммерчески перспективной, начинают реализовывать ее. При этом «все делают все», нет разделения по «зонам ответственности», нет начальников и подчиненных, большинство вопросов решается коллегиально (группой), фактически - идеальный вариант анархии.

Фаза управления функциями - стадия формализации и построения структур. Собственных знаний у основателей  не хватает, и требуемые для развития и существования функции начинают выполнять наемные специалисты. Формируются «зоны ответственности», «колодцы власти» и т.д. Этот этап жизненного цикла организации характеризуется так называемым «механистическим» подходом к управлению, построенному на линейно-функциональном принципе. Примеров стадии управления по функциям огромное количество. Достаточно сказать, что практически все предприятия на территории СССР, да и само государство управлялось именно по линейно-функциональному принципу. Эффективность такой системы в рыночных условиях (когда «каждое предприятие само за себя») ограничена, что подтверждается крайне тяжелым состоянием подавляющего большинства предприятий, управляемых «красными директорами». О причинах такой неэффективности поговорим ниже.

Фаза управления процессами - стадия делегирования и диверсификации. Суть систем управления на этой стадии - объединение персонала по признаку результата деятельности. Типичный пример процессного управления - заводской цех. В цехе трудится большое количество сотрудников, выполняющих разнообразные функции - от начальника цеха до рабочих различных специальностей. Объединены они результатом - изделием, получаемым на выходе из цеха. Каждый несет ответственность за свой участок (делегирование), управление распределено по различным видам работ, в сумме которых появляется некий общий результат (диверсификация). Такое управление теоретически было описано еще в 1952 году Питером Друкером в виде концепции «управления по целям».

Фаза управления сетями - стадия координации. Фактически - это  такое же управление процессами, как и на предыдущей стадии, только на более высоком уровне развития. Типичный пример - «Газпром», контролирующий товарно-материальные потоки своих «дочек», но не вмешивающийся в технологии и системы управления на местах.

Фаза управления нематериальными активами - стадия синергии и сотрудничества. На этой стадии управление переходит в иную фазу - в создание альянсов и управление нематериальными активами (по-английски - goodwill), т.е. интеллектуальной собственностью. Суть в том, что если система продолжает успешно существовать и эволюционно дошла до этой стадии, то это значит, что бизнес-идея, имидж, брэнд и наработанные «ноу-хау» исключительно эффективны. На этой стадии выбираются те активы, которые наиболее удобны в управлении и коммерчески стабильны. Типичные примеры - компании Benefon, McDonalds, Reebok и многие другие. Они не занимаются самостоятельным производством и продажами, а иногда, как Benefon, и не занимаются разработками. Практически все операции по созданию потребительской ценности, т.е. того, за что потребитель платит деньги, такие компании отдают на подряд сторонним организациям (аутсорсинг). Сами они управляют именем (брэндом), имиджем и технологиями. С точки зрения Теории фазовых трансформаций бизнеса, эта стадия является на настоящий момент высшей стадией развития коммерческого предприятия.