Анализ финансовой отчетности

Фактор сложности. Сложность исполнения (реализации) принятого решения зависит оттого, какова степень охвата различных сфер деятельности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т. д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовлечено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений.

Перспективность действия решения. Поскольку любой вариант решения наряду с позитивными не исключает и негативных последствий, то необходимо, чтобы позитивные преобладали и способствовали развитию фирмы, выходу ее на более высокий уровень.

Экономическая целесообразность принятия решения. Данный фактор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономической выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат.

Степень риска, связанного с последствиями от реализации решения. Данный фактор требует применения различных методик оценки рисков (финансовых, экономических и т.д.); соответственно, руководитель должен обладать навыками выполнения такого анализа.

Условия и факторы качества управленческих решений

Факторы, влияющие на качество управленческого  решения.  Качество, управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:

- качества исходной  информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);

- оптимального  или рационального характера  принимаемого решения;

- своевременности  принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;

- соответствия  принимаемых решений действующему  механизму управления и базирующихся  на нем методов управления;

- квалификации  кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;

- готовности  управляемой системы к исполнению  принятых решений.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям. Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:

- единство целей — непротиворечивость решения ранее поставленным целям. Для этого должна быть проведена структуризация проблемы и построение дерева целей;

- обоснованность  и правомочность — аргументированность и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязанностей органов принятия решения. Аргументы по возможности должны носить формализованный характер (содержать статистические, экономические и другие данные). Для достижения научной обоснованности и правомочности необходимо обеспечить:

1) применение  к разработке решения научных  подходов менеджмента;

2) изучение влияния  экономических законов на эффективность  решения;

3) применение  методов функционально-стоимостного  анализа, прогнозирования, моделирования  и экономического обоснования для каждого решения.

- ясность формулировок — ориентация на конкретного исполнителя;

- краткость  формулировок принятого решения — выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем;

- гибкость — существование алгоритма достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, описания состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;

- своевременность  и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения;

- объективность — менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решений.   Для этого необходимо:

1) получить качественную  информацию, характеризующую систему  разработки решения;

2) обеспечить  сопоставимость (сравнимость) вариантов  решений;

3) обеспечить  многовариантность решений;

4) достичь правовой  обоснованности принимаемого решения;

- возможность верификации и контроля, отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной;

- автоматизация  процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений — использование средств вычислительной техники, что значительно сокращает время разработки решения и повышает его обоснованность;

- ответственность  и мотивация при принятии качественного и эффективного решения;

- наличие механизма  реализации — содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений.

Кроме того, чтобы  быть качественным, управляющее решение  должно быть устойчивым в эффективности  к возможным ошибкам в определении исходных данных (робастным) и гибким — предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, сделают эффективное управленческое решение неэффективным.

Цели  и критерии оценки управленческих решений. Целью называют идеальный результат деятельности в будущем. Целью решения условимся называть те конкретные результаты, которые предполагается получить после реализации этого решения в определенных условиях и фиксированном периоде времени. При этом цель всегда лежит вне системы. Она отражает реакцию среды на систему. Качество цели определяет успех или неудачу организационно-производственной системы.

Перечислим  известные требования к цели. Цель должна быть:

- недвусмысленно  сформулирована и понятна исполнителям;

- измеряема,  для этого может быть использована  обратная связь;

- реальна и  достижима в установленные сроки;

- связана с  системой вознаграждения, так как цель должна мотивировать действия исполнителя в необходимом для ее достижения направлении;

- совместима  с целями отдельных групп исполнителей;

- формализуема. Формализация целей — процесс  очень сложный. Формальных методов  синтеза целей не существует, при этом следует помнить, что формулировка целей носит эвристический характер.

Основная цель для коммерческих организаций —  максимизация прибыли. При этом могут  формулироваться дополнительные ограничивающие требования, например обеспечение безопасности, недопущение ущерба и т.п.

Различают три  типа организационных целей [39, интернет]:

1 официальные  цели — определяют общее назначение организации, декларируются в уставе или положении об организации, а также заявляются публично руководителем. Они объясняют необходимость организации для общества, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создавая организации соответствующий имидж;

2 оперативные  цели — определяют, чем на самом деле в текущий период занимается организация, и могут не полностью совпадать на конкретный период с официальными целями. Такие цели имеют внутреннюю направленность и призваны мобилизовать ресурсы организации; формой их выражения может быть план работы;

3 операционные  цели — направляют деятельность конкретных работников и позволяют давать оценку их работе. Они еще более конкретны и измеряемы, чем оперативные, такие цели формулируют в виде конкретных заданий отдельным группам и исполнителям.

Возможна и  другая классификация целей:

- стратегические  цели;

- цели конкретной  бизнес-программы;

- перспективные  цели;

- текущие цели;

- оперативные  цели.

Цели становятся инструментом управления, когда они  определены или сформулированы, известны персоналу, приняты работниками  к исполнению.

Формализация  целей имеет место при формировании критерия оценки эффективности системы. Сложность систем породила различные варианты определений критерия. Критерий определяют как количественное отражение степени достижения системой поставленных перед ней целей. Однако в менеджменте удобней рассматривать этот термин следующим образом: критерий — правило выбора предпочтительного варианта решения из ряда альтернативных. В соответствии с прогнозной эффективностью можно выделить следующие варианты решений [40, интернет]:

- неэффективные, не позволяющие решить проблему;

- рациональные, позволяющие решить проблему;

- оптимальные  варианты решения — варианты, позволяющие решить проблему  наилучшим образом в определенном  критерием смысле или построить  наилучшую систему в определенном  критерием смысле.

Можно утверждать, что множество хороших решений  — это совокупность несравнимых  решений, улучшить каждое из которых  невозможно. Можно только по тем  или иным неформализуемым соображениям отдать предпочтение одному из вариантов.

В первой главе были рассмотрены теоретические основы принятия управленческих решений, понятие системы управления, рассмотрено несколько теорий принятия управленческих решений, а также подходы к качеству управленческих решений. Во второй главе проведем анализ состояния управленческих решений на примере справочно-информационного отдела ОАО «Уральские авиалинии».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В СПРАВОЧНО-ИНФОРМАЦИОННОМ ОТДЕЛЕ ОАО «УРАЛЬСКИЕ АВИАЛИНИИ»

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СПРАВОЧНО-ИНФОРМАЦИОННОГО ОТДЕЛА

Деятельность  авиакомпании «Уральские авиалинии» на российском транспортном рынке началась в декабре 1993 года после официального разделения Свердловского авиапредприятия  на авиакомпанию и аэропорт. Основные виды деятельности авиакомпании: пассажирские и грузовые авиаперевозки, продажа и бронирование авиабилетов, ремонт и техническое обслуживание воздушных судов. Существует свой устав, в котором прописаны общие положения компании; наименование и место нахождения; юридический статус; права и ответственность и т.д.

Миллионы граждан  России и зарубежья, совершившие  авиаперелеты на бортах авиакомпании «Уральские авиалинии», широкая география  полетов и гарантия их полной безопасности, сохраненный и постоянно приумножаемый  парк современных воздушных судов, элитные пилоты и первоклассные инженеры, опытные менеджеры и подготовленные бортпроводники, современное качество и полный объем услуг - это реальный результат многолетней работы авиакомпании по развитию транспортной инфраструктуры.

На сегодняшний день авиакомпания «Уральские авиалинии» входит в число 10 ведущих российских авиакомпаний по уровню безопасности и объему перевозок. С начала деятельности и по сегодняшний день авиакомпанию возглавляет пилот 1 класса, Заслуженный работник транспорта РФ, Отличник воздушного транспорта генеральный директор Скуратов Сергей Николаевич [41, интерент].

Работа всей авиакомпании распределена по подразделениям, между которыми устанавливаются  определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Схема организационной структуры авиакомпании утверждается Генеральным директором (см. приложение «схема организационной структуры»). В целях удобства использования структура представлена по блокам функциональной деятельности для различных уровней управления. Схема включает структурные образования до уровня служб и подразделений.

Справочно-информационный отдел (СИО) – служба поддержки пассажиров, является «голосом авиакомпании», относится  к клиентской службе (см. приложение «Положение о клиентской службе»). СИО взаимодействует с отделом контроля стандартов обслуживания пассажиров; с отделом по работе с клиентами; со службой развития; с отделом проектов и сопровождения интернет-проектов (см. приложение «Схема организационной структуры»). Специалисты справочно-информационного отдела подчиняются начальнику СИО. Задача СИО: информирование пассажиров об услугах авиакомпании и бронирования авиабилетов, а также организация обратной связи с пассажирами.

У каждого специалиста  свои обязанности. В отделе 6 диспетчеров по бронированию, 2 специалиста интернет-кассы, 4 специалиста программы «Крылья», 2 online-консультанта, на рис.4.

 

 

 

 

Основными задачами диспетчера по бронированию является качественное обслуживание пассажиров в рамках предварительного бронирования и справочно-информационного  обслуживания (см. приложение «Должностная инструкция»). В своей работе специалист СИО руководствуется «Стандартом предоставления услуг справочно-информационного отдела авиакомпании Уральские авиалинии» (см. приложение). Диспетчер по бронированию предоставляет справочную информацию по телефону (см. приложение), бронирует авиабилеты, информирует по направлениям, по стоимости авиабилетов, по наличию мест на рейсах авиакомпании. Специалист интернет-кассы работает с  заказами забронированных билетов, сделанными пассажирами на сайте авиакомпании, а также возвратам по ним. Специалист программы «Крылья» предоставляет информацию по телефону для часто летающих пассажиров, для чего создана та или иная программа, что необходимо, чтобы стать ее участником, какие привилегии/льготы будут предоставлены участникам программы, а также начисление бонусов с помощью программы FFP. Online-консультант в специальной программе «Live Support Chat for Web Site - Operator Console» отвечает на вопросы пассажиров, предоставляет информацию по расписанию, по наличию билетов, а также по стоимости билетов на рейсы авиакомпании; по правилам возврата или обмена билета, по правилам провоза багажа; обзванивает пассажиров в случае изменения расписания или отменен рейса. Через графтерминал осуществляется смс рассылка пассажирам на номера телефонов, информацию по изменению расписания или отмене рейса.