Анализ финансовой отчетности

Все специалисты  справочно-информационного отдела взаимодействуют между собой. Режим  работы 2 дня через 2, с 08:00 до 20:00.

У авиакомпании есть свой сайт www.uralairlines.ru, так же с русским доменом www.уральскиеавиалинии.рф, где можно бронировать билеты, регистрироваться на рейс, узнавать новости авиакомпании, расписание, онлайн - табло, спецпредложения, адреса касс и представительств, и многое другое.

 

2. АНАЛИЗ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В СПРАВОЧНО-ИНФОРМАЦИОННОМ ОТДЕЛЕ

Управленческие решения  руководителя принимаются на основе положения о клиентской службе, должностной  инструкции диспетчера по бронированию справочно-информационного отдела, стандарта предоставления услуг  справочно-информационным отделом, распоряжений и приказов. Рассмотрев несколько  теорий принятия управленческих решений, близка теория управления, так как без вмешательства человека не обойтись.

В ходе опроса начальника отдела для получения необходимой информации СИО взаимодействует с различными отделами такими как: отдел управления ресурсами, отдел контроля продаж, отдел проектов (развития), отдел продаж чартерных рейсов, ПДСА (производственно-диспетчерская служба авиакомпании), отдел по работе с корпоративными клиентами. Как таковой технологии взаимодействий между службами нет, существуют положения об отделах, но не работают, так как устаревают технологии. Схематично изобразим взаимодействие между отделами на рис.5

 

 

Рисунок 5 Схема взаимодействия отделов

 

1 – отдел  контроля продаж;

2 - отдел управления  ресурсами;

3 – отдел  проектов;

4 – отдел  по работе с корпоративными  клиентами;

5 – ПДСА;

6 – начальник  СИО.

   Редкая  информация поступает от ПДСА  и отдела проектов;

    Поток постоянной  информации.

Начальник клиентской службы контролирует работу справочного отдела. Информация поступает из других отделов начальнику СИО, далее информация передается специалистам. Из отдела контроля продаж поступает информация в отдел ресурсов, справочный отдел. Также из отдела ресурсов поступает информация начальнику справочного отдела, далее начальник распределяет работу специалистам СИО. Справочно-информационный отдел получает также информацию из отдела по работе с корпоративными клиентами; производственно-диспетчерской службы авиакомпании.

Рассмотрим существующую в справочно-информационном отделе систему принятия решений по вопросам работы с пассажирами при отмене рейса. Информация об отмененном рейсе  и списки пассажиров, которых необходимо предупредить отправляются на электронный адрес начальника СИО с вариантами альтернатив вылета, которые можно предложить пассажирам от специалистов отдела контроля продаж. Далее начальник справочного отдела передает информацию специалисту по отменам, в результате опроса специалиста информация не всегда точная. Специалист предупреждает пассажиров, вносит необходимые комментарии в заказы и в электронные списки. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Система отслеживания и контроля необходима для согласования, сопоставления и оценки фактических результатов с текущими, что ожидалось в период принятия решения. Для того чтобы отдел продаж проконтролировал, сколько пассажиров было предупреждено, чтобы далее сотрудничать с представителями.

Информация  не всегда своевременная. Например, ситуация с отделом проектов, когда отправляется информация пассажирам на мобильный  телефон или электронный адрес  о минимальных тарифах на определенное направление. Данная информация не была передана в справочно-информационный отдел. В ходе опроса диспетчеров, при обращении пассажира по интересующим тарифам, тарифов в наличии нет, предлагаются имеющиеся тарифы. 

Информация редкая. По какой причине, например, задержан рейс, откуда летит борт, время планируемого вылета рейса. Данную информацию узнаем в ПДСА в момент обращения пассажира (звонка), но иногда производственно-диспетчерская служба сообщает информацию о задержке рейса, данная информация получена в ходе опроса диспетчеров.

В результате опроса начальника отдела СИО, вопросы, касающиеся жалоб от пассажиров, принимаются  в письменном виде в авиакомпанию, все жалобы и претензии отправляет пассажир в письменном виде в организационный  отдел по факсу или заказным письмом на почтовый адрес, которые решает уже высшее руководство. Существует электронный адрес, на который можно отправить заявление, но они не рассматриваются, так как нет специалиста, который бы этим занимался, но по правилам специалистам необходимо предлагать данный вариант отправки заявления.

 

3. ВЫЯВЛЕНИЕ  ПРИЧИН ПРОБЛЕМ КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОТДЕЛЕ

Исходя из проведенного анализа принятия решений, информация в справочно-информационный отдел  поступает из разных отделов не всегда своевременная и точная. По проведенному опросу специалистов справочного отдела, а также от звонящих пассажиров редкая информация поступает от производственно-диспетчерской службы авиакомпании и отдела проектов. Существуют некоторые информационные ограничения, так как нет согласованности между отделами, не существует технологии взаимодействия между отделами. От пассажиров узнаем о задержке рейса и др. Информацию получить можно, для этого начальнику СИО необходимо обращаться в службу, от которой требуется определенная информация. Все решается через руководство. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Получаемая информация о ситуации принятия решений должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Как видно из предыдущего примера решения  принимаются с участием высшего  руководства либо по согласованию с  ним, что замедляет реализацию данных решений. Поэтому необходимо расширить  возможности руководителей структурных подразделений по принятию управленческих решений, то есть делегировать им соответствующие полномочия.

По своей  содержательности управленческие решения  достаточно разнообразны. Одно и то же решение может классифицироваться по разным признакам. Тем не менее, каждое из них должно всесторонне охватывать соответствующую ему ситуацию для ее своевременного, полного и точного анализа и разрешения.

Главный недостаток в управленческой деятельности - это  не плохое решение, а отсутствие решения. Можно выделить следующие причины некачественных решений: значительный объем принимаемых решений, что не позволяет каждое из них тщательно разрабатывать и обосновывать; несогласованность вновь принимаемых решений с ранее принятыми, что вызывает дублирование, рассогласование действий и конфликтность; принятие «расплывчатых» решений, не носящих конкретного содержания, отражающих только общую установку: обратить внимание, повысить, принять необходимые меры (таких решений в практике управления до 10 %); недостаточное информационное обеспечение, следствием чего является выработка слабых решений, реализация которых не снимет сути той или иной проблемы.

Руководитель, принимающий управленческое решение, должен ориентироваться в главных  организационных предпосылках, которые могут помочь повысить качество решений, тем самым способствовать повышению эффективности управления в целом.

Чтобы обеспечить эффективность процесса разработки и принятия решений, предлагаются следующие  рекомендации:

- разработать  технологии по взаимодействию между службами;

- необходимо  осваивать и пополнять знания  по теории разработки управленческих  решений;

- возложить  ответственность на начальников  служб.

Фактором риска  может являться нехватка бюджета, отсутствие желания улучшить работу  отдела. Важную проблему составляет низкая мотивация исполнителей управленческого решения. Для решения этого вопроса в настоящее время рекомендуется своевременно доводить решения до исполнителей для предупреждения потери принятым управленческим решением своей актуальности; повысить мотивацию персонала не только путем согласования с ним сформированных решений, но и учесть желание самих специалистов. Правильным на все времена решение быть не может, так как любая социально-экономическая система движется во времени и пространстве, меняется ситуация внутри нее. В новой ситуации возникают иные проблемы, стратегический курс корректируется, принимается новое решение. Так начинается очередной управленческий цикл. Поэтому необходимо стремиться к гибкости управления и принятия управленческих решений.

На качество управленческих решений значительное влияние оказывает информационное обеспечение, которое должно быть комплексным  и охватывать весь процесс принятия решений.

Важная роль также принадлежит системе планирования. Распространение данного процесса на все уровни управления гарантирует прозрачность деятельности подразделений, позволяет установить характеристики результативности работы. Планы должны лечь в основу оперативных совещаний, оценки деятельности подразделений и их руководителей, анализа объема исполняемых функций и т. д.

Поэтому необходимым  является повышение качества управленческих решений, что является главной предпосылкой рационального управления.

Решение будет  реализуемым, если оно предусматривает:

- организацию;

- стимулирование (мотивацию);

- контроль выполнения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью данного  дипломного проекта заключался в  проверке гипотез и в разработке, обосновании повышения качества управленческих решений на примере  справочно-информационного отдела в ОАО «Уральские авиалинии». Объектом исследования являлся справочно-информационный отдел в ОАО «Уральские авиалинии». Предметом исследования  являлись явления, возникающие в процессе принятия управленческих решений на различных уровнях руководства организацией и, соответственно, методы осуществления этих решений. Практическая значимость проекта состояла в разработке предложений по улучшению качества управленческих решений в справочно-информационном отделе.

В первой главе  была раскрыта теоретическая сущность понятия управленческих решений, а так же требования предъявляемые к ним. Во второй главе на основе изученных данных собрали и проанализировали данные по принятию управленческих решений в справочно-информационном отделе, в ходе чего выявлена проблема качества управленческих решений, связанных не только с самим отделом, но и с другими службами. В третьей главе были предложены решения по улучшению качества управленческих решений.

Понятие управленческого  решения – это выбор того, как  и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.

В результате исследования второй главы в справочно-информационном отделе выявлена проблема качества управленческих решений, связанных не только с управленческими решениями в самом отделе, так же проблема выявлена в отсутствии технологии взаимосвязей между другими службами. В третьей главе изложены мероприятия по устранению проблем, фактором риска может оказаться нехватка бюджета или отсутствие желания решать данные проблемы.

Данный дипломный  проект может быть использован в  качестве рекомендаций руководству, а  так же для дальнейших разработок мероприятий по улучшению качества управленческих решений в справочно-информационном отделе.

Реализация  предложений зависит от желания  руководства принять данный проект.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

Монографическая, учебная и другая специальная  литература

1. Балабанов  И.Т. Риск-менеджмент. - М.: Финансы  и статистика, 2010 г., 145 с.;

2. Башкатова  Ю.И. Управленческие решения. - М., 2002 г., 86 с.;

3. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять  проектами. - М.: СИНТЕГ-ГЕО, 2003 г., 203 с.;

4. Веснин В.Р.  основы менеджмента. – М., 2007 г., 123 с.;

5. Вильямс Дж.Д.  Совершенный стратег, или Букварь по теории стратегических игр. _ М.: Советское Радио, 2000 г. 42 с.;

6. Вяткин В.Н., Дж. Хэмптон, Казак А. Ю. Принятие  финансовых решений в управлении  бизнесом: концепции, задачи, ситуации. - Москва-Екатеринбург: Ява, 2004 г. 120 с.;

7. Герчикова И.Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений. //Менеджмент в России и за рубежом, 2003 г. № 12, 112 с.;

8. Гольштейн  Г.Я Основы менеджмента. – Таганрог, Изд-во ТРТУ, 2002,

9. Гончаров В.В.  В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. - М., 2002 г. 25 с.;

10. Гуджоян О.Л.  и др. Методы принятия управленческих  решений. Учебное пособие. - М.: 2009 г. 42 с.;

11. Глушкова В. М., Экономика «Организационные вопросы автоматизации управления» (перевод с английского), 1998 г., М. 56-58 с.;

12. Дафт Р. «Управленческие решения. Секреты успеха» 2000 г. 39-41;

13. Евланов А.  Г. Теория и практика принятия  решений. - М.: Экономика, 2004 г. 35 с.;

14. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / Пер. с нем. – М.: Экономика, 2001 г., 83 с.;

15. Ильин Н.  П., Лукмапова И. Г. и др. Управление  проектами /Под ред. В. Д.  Шапиро. - СПб.: ДваТри, 2002 г. 89 с.;