- 90.02.200 «Себестоимость реализованной продукции собственного производства по переменным затратам производства»;

       - 90.02.262 «Себестоимость реализованной продукции собственного производства  в части отклонений (бюджетные дотации)»;

       - 90.02.280 «Себестоимость реализованной продукции собственного производства  в части отклонений (комиссии внутренних посредников)». Списание реализованной (отгруженной) готовой продукции в течение месяца бухгалтерия контролирует по данным оперативного количественного учета движения готовой продукции, который ведется на складах готовой продукции.

       По  итогам месяца отражается списание готовой  продукции, реализованной (отгруженной) за месяц, в бухгалтерском учете.

       Списание  себестоимости реализованной продукции  с субсчета 43.10.10 осуществляется по средней себестоимости и отражается в бухгалтерском учете по итогам месяца следующими записями (по каждому виду реализованной продукции): Дт 90.02.200  Кт 43.10.10.

       Списание  отклонений в оценке готовой продукции  с субсчетов 43.10.26 и 43.10.28 осуществляется пропорционально сумме, списанной с субсчета 43.10.10, и отражается в бухгалтерском учете по итогам месяца следующими записями: Дт 90.02.262   Кт 43.10.26; Дт 90.02.280   Кт 43.10.28. 

       3.6 Оценка состояния бюджетирования на ОАО «Сыродел» 

       В структуре управления предприятием постановка и осуществление бюджетирования возложено на финансовую службу, которая состоит из отдела контроллинга, бухгалтерии и отдела информационных технологий. Бухгалтерии в этой связи поставлена задача информационного обеспечения службы контроллинга для осуществления оперативного контроля исполнения различных бюджетов и анализа отклонений. Отдел информационных технологий обеспечивает техническую поддержку обеим службам в ходе выполнения ими поставленных задач.

       Управление  финансами ОАО «Сыродел» в структуре холдинга «Юнимилк», осуществляет отдел контроллинга дивизиона «Юг» во главе с финансовым директором дивизиона, в который помимо Сыродела, входит ещё ОАО «Молочный завод №3 «Волгоградский». Центральный Московский офис занимается стратегическим планированием и централизованным распределением ресурсов, прежде всего финансовых, а также контролирует достижение подразделениями (заводами) поставленных перед ними целей, также формулируемых преимущественно в терминах прибыли. Все дивизионы холдинга разрабатывают собственные планы (бюджеты) по достижению этих целей и несут ответственность за их выполнение, т.е. за принятие оперативных и тактических решений.

       Недостатком в такой структуре управления является неизбежное дублирование функций контроллинга дивизиона и завода и конфликт интересов их менеджеров.

       Финансовое  планирование на ОАО «Сыродел» построено  по принципу «снизу-вверх» с выделением центров финансовой ответственности.

       Рассмотрим  особенности организации бюджетного процесса в ОАО «Сыродел» на примере работы ремонтно-строительного участка.

       Началом процесса бюджетирования для данного  участка можно считать момент выдачи годового производственного  задания на выполнение конкретных видов  работ по объектам строительства (ремонта) техническим директором начальнику ремонтно-строительного участка.

       В соответствии с этим заданием, начальник  участка составляет бюджет подразделения  на год.

       Следующий шаг к составлению бюджета  – объединение локальных сметных  расчетов в сводную смету по ремонту на год. Смета представляет собой таблицу, в которой перечислены все объекты, размеры (объемы работ) и стоимость этих работ.

                                                                                                                    Таблица 5

       Фрагмент сводной сметы по  ремонту ОАО «Сыродел» на 2008 г.                                                                                             

       Сводная смета утверждается техническим  директором и представляется в отдел  контроллинга, где на основании этой сводной сметы и составляется бюджет затрат подразделения на текущий  год.

         Каждый пункт заявки  соответствует соответствующей строке годового бюджета. Сумма расходов приводится с налогом на добавленную стоимость и без него. Заявка  утверждается техническим директором, а сумма заявки согласовывается со специалистом службы контроллинга.

       Так строится процесс бюджетирования в отдельном структурном подразделении. Бюджет ремонтно-строительного участка затем консолидируется с бюджетами других подразделений в сводный бюджет капитальных затрат, который составляется в соответствии с регламентом .

       В целом на предприятии организована комплексная модель бюджетирования, позволяющая на основании составления плана капитальных затрат, плана продаж и плана коммерческих затрат, плана производства, закупок сырья, транспортных расходов на перевозку молока и готовой продукции,  бюджета управленческих расходов, получить основные бюджеты - бюджет движения денежных средств, бюджет прибылей и убытков и бюджетный (прогнозный) баланс.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Выводы  и предложения

       Формирование  бюджета предприятия является основным инструментом краткосрочного финансового планирования, определяющим источники и направления использования финансовых ресурсов хозяйствующего субъекта.

       Обобщение опыта российских и зарубежных экономистов, позволило сделать вывод о  том, что наиболее эффективной является комплексная модель бюджетирования. Внедрение комплексной системы бюджетирования в организации заключается в формировании так называемого мастер-бюджета, представляющего собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. Залогом оптимального соотношения затрат на постановку бюджетирования и получаемых экономических и организационных эффектов является выбор оптимальной модели бюджетного управления.

       В работе показано, что бюджетирование, являясь основой комплексного финансового планирования, позволяет провести более углубленный анализ расходов предприятия, охватывающих все стороны финансово-хозяйственной деятельности. При этом специализация основной деятельности экономического субъекта накладывает отпечаток на структуру его затрат и процесс формирования себестоимости.

       Традиционные  методы текущего анализа затрат позволяют  выявить тенденции изменения  и резервы снижения себестоимости, но для того, чтобы управлять затратами  предприятия, этого недостаточно, поскольку  полученные результаты отражают упущенную выгоду. Для эффективного управления хозяйствующим субъектом необходима регулярная оперативная информация, которая, поступая в центры управления затратами с минимальными потерями времени, должна быстро возвращаться в виде управленческого решения.

       При изучении организации бухгалтерского учёта затрат на предприятии ОАО «Сыродел» выявлено, что она построена логично, в соответствии с законодательством и особенностями отраслевой структуры. Классификация затрат на предприятии предусматривает разделение их на постоянные и переменные. Это, в конечном итоге, позволяет данной организации постоянно совершенствовать управленческий учет, так как система управленческого учета организации строится на основе данных бухгалтерского учета.

       В работе рассмотрено взаимодействие различных подразделений предприятия в ходе реализации процесса бюджетирования, его протекание на примере ремонтно-строительного участка, описан документооборот.

       Анализ  основных показателей экономической  деятельности ОАО «Сыродел» за 2006 год, проведенный в работе, свидетельствует о том, что вся система управления  и бюджетирования в частности из-за влияния множества внешних, а в основном внутренних факторов, оказалась неэффективной. Не смотря на увеличение объема продаж, предприятие получило убыток от продажи продукции, получив высокую её себестоимость.

       Для исправления этой ситуации в третьей  главе исследования предложены рекомендации по изменению принципа финансового  планирования, используемого на предприятии. Обоснована необходимость построения бюджетирования «сверху вниз».

       Критически  оценены меры руководства по снижению затрат. Вместо того, чтобы искать причины крайне неустойчивого финансового состояния предприятия в самой организации бюджетного процесса: выбор неподходящего принципа планирования «снизу-вверх», недостаток в анализе причин отклонений, низкий уровень автоматизации процесса бюджетирования и других, предприятие пытается реализовать найденные резервы снижения себестоимости посредством уменьшения численности персонала, чтобы сократить расходы на оплату труда и соответствующие отчисления.

       Причинами отклонений показателей прибыли  от запланированных могут быть не только недостатки организации производства, но и недостатки планирования, в  частности при установлении нормативов. Поэтому следующая рекомендация касается необходимости разработки хорошо спланированной программы сокращения затрат.

       Программа эта может быть разработана на основе применения гибких бюджетов, которые можно использовать как для планирования, так и для анализа и оценки различных результатов деятельности предприятия. В основе составления гибких бюджетов лежит сравнение фактических показателей деятельности предприятия с планируемыми показателями, скорректированными на фактический выпуск продукции. 

       Для улучшения показателей прибыли, на основании проведенного в работе анализа причин возникновения отклонений, дана рекомендация по дополнению функциональных бюджетов бюджетом управленческих расходов. Сделан вывод о том, что увеличение управленческих расходов должно происходить более низкими темпами, чем увеличение выручки от реализации продукции.

       Последняя рекомендация направлена на то, чтобы  путем автоматизации облегчить и сделать процесс бюджетирования на ОАО «Сыродел» более быстрым, эффективным в принятии управленческих решений. Суть рекомендации – использовать для автоматизации бюджетирования вместо бухгалтерской программы 1С: Предприятие, финансовый органайзер серии «ТОР-консультант».

       Содержание  и оформление работы выполнено в  соответствии с методическими рекомендациями кафедры бухгалтерского учета и аудита [31;32].

       Список  используемой литературы

       1 Налоговый кодекс Российской Федерации: В двух частях. – М.: «Ось-89», 2005. – 528 с.

       2 Гражданский Кодекс Российской Федерации: В трех частях. – М.: «Ось-89», 2005. – 384 с.

       3 http://www.consultant.ru/popular/buch/ - Федеральный закон «О бухгалтерском учёте» от 21.11.1996г. № 129-ФЗ (принят ГД ФС РФ 23.02.1996, в ред. ФЗ от 30.06.2003г., с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2004г.).

       4 Положение по ведению бухгалтерского учёта и бухгалтерской отчётности в Российской Федерации. (Утверждено приказом Минфина РФ от 29.07.1998г. № 34н, в ред. приказа Минфина РФ от 24.03.2000г. № 31н, с последующими изменениями и дополнениями) // Положения по бухгалтерскому учёту. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 184 с.