МИНИСТЕРСТВО  СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА   
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ  
 

ФГОУ  ВПО СТАВРОПОЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ   
АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ  
 

Кафедра бухгалтерского учета и аудита 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА ПО УПРАВЛЕНЧЕСКОМУ УЧЕТУ 

« Бюджетирование деятельности организации» (на примере ОАО «Сыродел» Краснодарского края)  
 
 
 
 

                                        Выполнила: Иванова Н.Г. студент 5 курса 1 группы

            Факультета бух. учет и аудит,  Специальность 060500

                                          «Бухгалтерский учет , анализ и аудит» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Ставрополь 2009

Содержание

 

                        Введение   

 

       В условиях жесткой конкуренции современные  промышленные предприятия вынуждены  применять наиболее эффективные  методы контроля за результатами финансово-экономической деятельности, используя весь арсенал инструментов финансового менеджмента, одним из которых является бюджетирование.

       Бюджетирование  – это технология финансового  планирования, учета и контроля доходов  и расходов, получаемых от бизнеса  на всех уровнях управления, позволяющая анализировать прогнозируемые  финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами (прежде всего финансовыми).

       Бюджет  – это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты на предстоящий период.

       Актуальность  бюджетирования в России возросла в  связи с нарастающей тенденцией к снижению эффективности производства и качества продукции. Проблема не в  том, что качество и эффективность  производства в России не повышаются, а в том, что этот рост намного медленнее, чем в высокоразвитых странах и в Китае, или медленнее, чем меняются нужды и запросы даже российских потребителей.

       Главная причина нарастающего отставания –  в системах управления, не ориентированных на постоянное совершенствование производства и операций, а также на эффективное управление затратами. Без грамотного бюджетирования установить контроль над издержками и управлять эффективностью производства невозможно.

       Бюджетирование  в российских компаниях часто носит фрагментарный характер, что не позволяет оптимально управлять финансами, прежде всего движением денежных средств, принимать точные и взвешенные в финансовом отношении управленческие решения. Оно обычно применяется для того, чтобы контролировать отдельные показатели, например, размеры дебиторской и кредиторской задолженности, или для того, чтобы установить уровни затрат в отдельных структурных подразделениях. Но не для того, чтобы управлять активами компании, добиваться роста капитализации или определять инвестиционную привлекательность отдельных направлений хозяйственной деятельности. Другими словами, назначение бюджетирования в наших компаниях неоправданно сужается.

       Цель, задачи и объект исследования. Целью  исследования является разработка рекомендаций по совершенствованию методики планирования и контроля за результатом финансово-хозяйственной деятельности предприятия молочной промышленности ОАО «Сыродел». Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

       - выявление места и роли бюджетирования  в системе управления предприятием;

       - анализ состава и структуры затрат;

       - исследование экономических отношений  между структурными подразделениями  предприятия; 

       - анализ взаимоувязки бюджетирования  с системой бухгалтерского учета. Объект исследования – управление финансовыми ресурсами промышленного предприятия, функционирующего в условиях конкурентной борьбы.

       В ходе исследования использовались методы статистической обработки информации и комплексного экономического анализа. 
 
 
 
 
 

       1 Теоретические аспекты исследуемой проблемы

       1.1 Сущность, принципы,  бюджетирования 

       Грамотное управление предприятием немыслимо  без прогнозирования динамики внешних  и внутренних факторов, определяющих величину получаемой прибыли, таких  как объем рынка, динамика цен, конкуренция, снижение производительности оборудования, рост накладных издержек и т. д.

       Бюджетирование  можно определить как прогнозирование  будущих финансовых показателей, денежных потоков, потребности в финансовых средствах, базирующееся на модели функционирования предприятия, с целью формирования планов и бюджетов различного уровня. [9, 27-45].

       Термин  «бюджетирование» приобрел достаточно широкое применение в практике работы российских организаций. Бюджетированием  у нас обычно называют процедуры краткосрочного (оперативного) планирования [10, 207].

       В современной экономической литературе существует множество других определений, которые раскрывают и детализируют различные аспекты бюджетирования, но, в общем, не противоречат друг другу. 

       Так, И.А.Бланк рассматривает «бюджетирование» как «… процесс разработки конкретных бюджетов в соответствии с целями оперативного планирования…» [11, 490].

       По  мнению Е.С.Стояновой «… процесс  бюджетирования является составной  частью финансового планирования, т.е. процесса определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов…» [12, 409].

       Некоторые авторы в своих определениях исходят из того, что планирование является главной функцией управления предприятием, подчеркивая значимость бюджетирования в ходе принятия управленческих решений.

       С точки зрения В.Н.Самочкина, «…бюджетирование – это система согласованного управления подразделениями предприятия в условиях динамично изменяющего, диверсифицированного бизнеса…» [13, 200].

       Е.Добровольский  в своих публикациях называет бюджетирование «бюджетным управлением» под которым следует понимать «…управление предприятием посредством или при помощи краткосрочных бюджетов…» [14, 78].

       Таким образом, бюджетирование - это финансовое прогнозирование и планирование, не включающее в себя стратегическое (долгосрочное) планирование, но, несомненно, базирующееся на нем. Только стратегическое планирование определяет цели бизнеса на качественном уровне и будущие направления деятельности (выпуск новых продуктов, завоевание новых рынков, замена технологии выпуска и т. п.). Исходя из сформулированных стратегических целей, вырабатывают тактику поведения предприятия в краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный периоды, после чего разрабатывают финансовую часть плана в виде системы бюджетов.

       В управленческом учете под бюджетом понимают документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются [9, с. 27-45].

       Согласно  определению американского Института  дипломированных бухгалтеров по управленческому учету, бюджет – это «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели» [15, с. 86].

       Аналогичные определения встречаются в трудах российских экономистов. Так, Е.С.Стоянова рассматривает бюджет предприятия как «… количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определённый период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей» [12, с. 411].

       Также И.А.Бланк представляет бюджет как  «… оперативный финансовый план, разрабатываемый  обычно в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления средств по отдельным направлениям хозяйственной деятельности, отдельным видам операций, отдельным инвестиционным проектам…» [11, с. 490].

       По  определению В.В.Ковалева бюджет – это «… детализированный план деятельности предприятия на ближайший период, который охватывает доход от продаж, производственные и финансовые расходы, движение денежных средств, формирование прибыли предприятия…» [16,с.153]. Кроме того, он выделяет ключевые различия понятий «план» и «бюджет» по трем признакам: показатели, горизонт планирования, предназначение. Так, по мнению В.В.Ковалева, для плана характерно использование любых, в том числе и неколичественных, показателей и различный горизонт планирования, а при формировании бюджета применяют в основном стоимостные показатели и горизонт планирования устанавливают в пределах одного года. Предназначение плана – «… формулирование целей, которые нужно достигнуть, и способов достижения», а предназначение бюджета – «… детализация способов ресурсного обеспечения выбранного варианта достижения целей» и быть средством «текущего контроля исполнения плана…» [17, с. 295].

       Итак, бюджет – это количественно детализированный план деятельности организации в  целом и отдельных её сегментов, направленный на достижение целей организации.

       В этом простом определении затронуты  три основных аспекта бюджетирования. Прежде всего, речь идет о направленности бюджетов в будущее. Прошлое в системе планирования не имеет никакой ценности, достигнутые результаты являются лишь ориентирами при формировании системы плановых показателей и базой для возможных сравнений. Второй аспект кается детализации – бюджет обязательно должен быть количественным. Поставленная таким образом задача дает возможность определить ресурсы и усилия, которые потребуются для её достижения. Третий аспект, содержащийся в определении, касается контроля. Бюджеты не имеют ценности сами по себе, они ценны настолько,  насколько способствуют достижению целей организации и позволяют соотнести фактически полученный результат с плановыми показателями и целями, определенными в стратегическом плане.

       Роль  и место бюджетирования в общей  системе финансового планирования достаточно полно характеризуется  функциями бюджета.

       Так, И.Т.Балабанов выделяет четыре функции  бюджетирования: планирование, координирование, стимулирование и контроль [18, с. 186-187]. А.Д.Шеремет к вышеуказанным функциям бюджета добавляет ещё две: оценка эффективности работы предприятия и обучение менеджеров [15, с.87-89]. Е.С.Стоянова рассматривает только пять функций бюджета: планирование, коммуникация и координация, ориентация на достижение задач, контроль, повышение профессионализма [12,с.411-412], опуская оценку экономической эффективности принимаемых решений и стимулирование трудового коллектива.

       Следует отметить, что отсутствие среди экономистов  единогласия в части определения  функций бюджетирования определяется тем, что как верно подчеркивает В.Н. Самочкин, выделяя только две из них - планирование и контроль, изменение функций бюджета находится в зависимости от фазы его формирования и реализации [13,с. 202].

       Практический  опыт составления бюджетов на промышленных предприятиях, обобщенный А.М. Карминским и др. авторами, позволяет выделить восемь основных принципов бюджетирования [19,с. 78-79]:

       - согласование целей, требующее, чтобы процесс бюджетирования начинался «снизу вверх», так как нижестоящие руководители лучше владеют ситуацией на рынке и со своей стороны обеспечат реализуемость бюджетных величин. Далее, после согласования бюджетных планов с вышестоящими руководителями, обеспечивающими соответствие целям предприятия, процесс меняет направление и реализуется по схеме «сверху вниз»;