Бюджетирование и контроль деятельности центров ответственности

     Многие  решения, оказывающие влияние на показатели бюджетного года, принимаются заранее как составляющие перспективного плана, который должен стать стартовой точкой для подготовки годового бюджета. Лица, отвечающие за подготовку бюджетов и смет, должны получить от высшего руководства информацию об этом. Кроме того, они должны иметь информацию о возможных изменениях условий деятельности, поправках, изменяющих цены, уровень инфляции, отраслевой спрос и выпуск продукции. В процессе представления информации руководителям основных направлений деятельности, отвечающим за подготовку отдельных разделов бюджетов и смет, необходимо давать указания о характере реагирования на возможные изменения экономической ситуации.

     Коммуникационная  функция бюджетирования усиливается, когда процесс его осуществляется в виде комбинации информационных потоков, движущихся во встречных направлениях.

     При реализации коммуникационной функции процесса бюджетирования следует иметь в виду, что она достаточно трудоемка и дорогостояща, и если затраты на нее будут выше, чем ее достоинства, превратится в бюрократический тормоз.

     Обеспечение координации деятельности организации.

     Координация деятельности подразделений организации в процессе бюджетирования имеет чрезвычайно важное значение. Составление бюджета (сметы) является своего рода механизмом, при помощи которого действия различных подразделений организации могут быть согласованы и сведены в единый процесс.

     Координация жизненно необходима там, где при принятии решений отдельные структурные подразделения и должностные лица относительно независимы от центрального руководства (например, филиалы, представительства и т.п.). 

     1.3 Принципы бюджетирования.

     Построение  полноценной системы бюджетного управления в организациях должно базироваться на следующих принципах:

     1) Принцип тотальности.  Одним из важных признаков эффективной системы бюджетирования является ее «тотальное» распространение на все уровни организационной структуры. Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную «строку» бюджета, позволяет решить несколько важных задач:

• снижение сложности процесса бюджетирования путем его децентрализации (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать, корректировать и отслеживать исполнение);
• повышение ответственности конкретных исполнителей путем делегирования им полномочий и ответственности за выполнение определенных показателей бюджета;
• построение эффективной системы мотивации, связанной с финансовыми планами организации.

     Необходимо  знать, что бюджетирование — это коллективное планирование, в котором участвуют менеджеры всех уровней управления. Последовательное согласование планов на всех уровнях организации сходно с процессом заключения договора между «управленцами» компании о достижении согласованного результата. Поэтому бюджет можно определить как договор между участниками финансового управления о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании.

     2.Принцип непрерывности (скольжения). Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом скольжении. Существует стратегический период планирования, например, пять лет. На этот период составляется бюджет развития, который не следует путать с бизнес – планом. В бизнес – плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации торговли и т.д. В принципе финансовая часть бизнес – плана и представляет собой бюджет развития.

     Пятилетний  стратегический период планирования включает еще пять периодов длиной в четыре квартала каждый. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип «скольжения». Для чего это нужно?

     Во-первых, используя «скользящий» бюджет, компания регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.

     Во-вторых, при статичном бюджетировании к  концу года значительно снижается  горизонт планирования, чего не происходит при «скользящем» бюджете. Например, организация, которая в ноябре месяце утверждает бюджет на предстоящий хозяйственный год, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то товары, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, т.е. в октябре.

     3) Принцип исполняемости. Утвержденные бюджеты должны исполняться — это одно из основных правил. В противном случае сводится на нет сама идея планирования и достижения поставленных целей. За неисполнение надо наказывать, а исполнение — мотивировать.

     В то же время бюджетирование в первую очередь основано на здравом смысле. Любая компания может столкнуться  с форс-мажорными обстоятельствами, поэтому в регламенте должна быть предусмотрена процедура как плановой, так и экстренной корректировки бюджета. В идеале в бюджет должна быть заложена вероятность наступления любых событий. Для этого можно использовать, например, гибкий бюджет. При составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем продаж.

     Гибкий  бюджет составляется по принципу «если — то» т.е. гибкий бюджет представляет собой ряд «жестких» бюджетов, основанных на различных прогнозах. В дальнейшем, какие бы события ни произошли, пересматривать и корректировать бюджет не придется. Нужно будет строго исполнять тот бюджет, который базируется на сбывшемся прогнозе.

     Гибкий  бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

     4) Принцип директивности. Как часто надо пересматривать бюджет? Ответ на этот вопрос должен содержаться в регламенте. Пересмотр бюджета — такая же регламентируемая процедура как составление или исполнение бюджета. Для этого все планы должны быть разделены на две категории: предварительные (индикативные) и обязательные (директивные).

     Процесс перехода плана из категории «предварительного» в категорию «обязательного» должен включать определенные стадии: корректировку, согласование и утверждение. Длительность всех стадий расписывается в регламенте по бюджетированию. Все это нужно для того, чтобы бюджет был не просто планом, а планом, реальным для исполнения. Требуется надежность показателей прогноза социально-экономического развития предприятия в целом и отдельных субъектов управления, реалистичность расчета доходов и расходов бюджета. Добиться от менеджеров выполнения нереального бюджета можно только единожды, если же требовать этого постоянно, менеджер просто уйдет из компании.

     5) Принцип сбалансированности  единых стандартов. Формы бюджетов должны быть стандартизированы. Особенно это актуально для холдингов, в состав которых входят различные компании. Если каждая фирма будет использовать свои собственные формы, то у финансовой службы управляющей компании основная доля времени будет уходить на консолидацию данных, а не на планирование и анализ результатов.

     Такой же стандартной и основанной на единой методике должна быть процедура заполнения бюджетов на разных фирм холдинга, а также на уровнях центров финансовой ответственности в рамках фирмы. Соответственно едиными должны быть сроки представления бюджетов подразделениями холдинга в управляющую компанию.

     Главными  инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета:

• бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью:
• бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью;
• прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании.

     Эти бюджеты составляются не только для  компании в целом, но и для каждой бизнес-единицы (центра прибыли), и представляют только «вершину айсберга» бюджетной  системы, в которую входит множество взаимосвязанных операционных и вспомогательных бюджетов.

     Прежде  чем приступать к разработке бюджетов, необходимо определить, на какие финансовые показатели ориентируется руководство  компании, какие индикаторы принимаются  в качестве критериев успеха деятельности компании на период планирования. Эти показатели должны быть связаны со стратегически ми целями и определены предельно конкретно. Например, сказать, что в качестве одного из ключевых показателей выбирается прибыль, значит ничего не сказать. Прибыль может быть долгосрочной или текущей, поэтому ее нужно связать с временным периодом. Кроме того, прибыль может быть маржинальной, валовой или чистой. Этот выбор определяет приоритеты для руководителей компании и менеджеров всех уровней.

     Кроме того, финансовые показатели должны быть сбалансированы, поскольку улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению другого. И, наконец, показатели должны представлять систему, охватывающую все элементы финансовой структуры.

     Сбалансированная  система целевых финансовых показателей и ограничений составляет «архитектуру» системы бюджетирования, в соответствии с которой разрабатываются бюджеты.

     6)Принцип  детализации расходов. С целью экономии ресурсов и контроля за использованием средств все значительные расходы должны детализироваться. Необходимо детализировать расходы, доля которых превышает 1% в общей массе расходов. При этом необходимо принимать во внимание и размер компании. Смысл детализации в том, чтобы не позволить менеджерам затратных подразделений наживаться за счет организации.

     Директивная часть бюджета должна быть гораздо  подробней индикативной и иметь  максимально возможный уровень  детализации.

     Детализации может подвергаться и учетный  период. Например, бюджет доходов и  расходов можно детализировать по месяцам, а бюджет движения денежных средств — по неделям или даже банковским дням, так как контроль над финансовыми потоками требует большей тщательности и оперативности.

     7) Принцип финансовой  структуры. Прежде чем внедрять бюджетирование, предприятию необходимо создать финансовую структуру, которая может быть построена по иным принципам нежели организационная структура. Некоторые подразделения могут быть объединены в единый финансовый центр учёта. И наоборот, в рамках одного подразделения можно выделить разные центры учета (например, по видам товара или направлениям деятельности).

     В зависимости от категории центра учета (будь это центр получения  прибыли или источник возникновения  затрат) должны быть разработаны различные  системы критериев для оценки эффективности деятельности этих подразделений.

     Разработав  финансовую структуру, предприятие  выявит количество уровней сбора  бюджетной информации и в зависимости  от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого  центра учета.

     8) Принцип «прозрачности» информации. Чтобы исключить возможность искажения информации и усилить контроль за исполнением бюджета, специалисту, анализирующему данные итоговых бюджетных форм, необходим доступ к бюджетам каждого центра учета, а также к операционным бюджетам в рамках сам центров учета, вплоть до самого нижнего уровня. Кроме того, должен располагать информацией о том, на какой стадии находится формирование бюджетов на всех нижестоящих уровнях. И если какое-то подразделение представило бюджет позже, чем нужно, то финансист, ответственный за бюджетирование, должен своевременно получить информацию о причинах, по которым это произошло. Поэтому необходим постоянный мониторинг процесса бюджетирования по всем уровням. В автоматизированных программах бюджетирования такой мониторинг осуществлять легко, гораздо сложнее это сделать, если бюджеты формируются в обычных электронных таблицах. 

     1.4 Классификация бюджетов.

     Существует  достаточно большое разнообразие бюджетов, которое можно сгруппировать  по классификационным признакам: