Бюджетирование и контроль деятельности центров ответственности

     Для этого все издержки разделяются  на переменные и постоянные. Для  планирования переменных издержек в качестве базового показателя используется объем проданных товаров, а не затраты прямого труда. Норматив переменных затрат составляет 1,5, 2,0 и 0,5% от продажной цены на единицу проданных товаров по каждой группе товаров соответственно. Постоянные накладные затраты переносятся в бюджет буквально так, как они представлены в исходных данных.

     Таблица 7.Бюджет коммерческих расходов на предстоящий год.

     Следующим этапом в разработке бюджета является составление бюджета запасов товаров на конец планируемого периода.

     Бюджет  товарных запасов непосредственно  связан с бюджетом продаж товаров  и вытекает из него. Уровень товарных запасов должен быть оптимальным, так как при завышенных товарных запасах высокая вероятность образования затоваривания на складах и, соответственно, увеличения издержек. Кроме того, для увеличения закупки товаров потребуются дополнительные денежные средства для их приобретения.

     Руководство торгового предприятия считает, что в истекшем 2005г. Товарные запасы были не оптимальными и составили к концу года 1,5 млн. у.е. в денежном выражении. С ростом товарооборота их следует пропорционально увеличивать, но необходимо уменьшать долю товара, которая переходит на следующий год. Так, в прошлом году количество товарных запасов на 31 декабря 2005г. Составило 26% от планируемого объема продаж I квартала 2006г. Руководство организации намеревается снизить этот показатель вдвое, что должно произойти за счет следующих факторов:

• Более эффективной работы с поставщиками, направленной на уменьшение минимальных партий закупок товара;
• Улучшения транспортного взаимодействия между складами организации;
• Создания единой автоматизированной информационной системы товарных запасов и товарооборота.

     Таблица 8.Бюджет товарных запасов.

     Из  табл. 8 видно, что произошло выравнивание товарных запасов по складам кА в количественном, так и в стоимостном выражении. Кроме того, сократилась довольно существенно сумма отвлеченных из оборота денежных средств (средств в товарных запасах). Эта сумма уменьшилась с 3850тыс. до почти 2900тыс у.е. почти на 25%, что является безусловно положительным фактом.

     Бюджет  закупок содержит информацию о финансово-экономических  показателях, характеризующих эффективность  процесса снабжения. В зависимости  от сложности организации данного  бизнес-процесса выбирается и структура  бюджета закупок. Это может быть один бюджет, а может быть и целый набор бюджетов. Если в организациях практически всеми закупками занимаются в одном подразделении, то бюджет закупок может быть и один. Если в закупках участвует несколько подразделений, то можно разделить его на несколько бюджетов, что ускорит подготовку и согласование бюджета закупок, так как составляющие этого бюджета можно будет подготавливать и согласовывать параллельно. Вместе с тем можно использовать и следующую процедуру. В независимости от организационного распределения данного процесса между подразделениями можно в обязательном порядке выделять бюджет закупок сырья и материалов или бюджет закупок товаров.

     Если  бюджет закупок состоит из нескольких бюджетов, то уже нет особого смысла составлять какой-то сводный бюджет закупок, так как по каждому из выделенных направлений имеется соответствующий бюджет закупок (см. рис1). Такое внимание к закупкам объясняется просто. Как правило, в большинстве организаций в области закупок есть большой резерв повышения эффективности за счет оптимизации затрат на закупку. Налаживание работы по процессу снабжения позволяет более четко контролировать основные два параметра, а именно объемы закупок и цены, причем делать это по всем направлениям закупок (от сырья и материалов до закупок для обеспечения работы офиса).

     Рис.1.Структура бюджета закупок торгового предприятия

     Кроме оптимизации затрат на закупку, большие  резервы содержаться в усилении контроля над процессом закупок. Следует иметь ввиду, что на этом участке сотрудникам компании легче всего организовать себе «дополнительную мотивацию» и тем самым резко снизить финансовые результаты компании. Поэтому усиление контроля закупок позволит значительно уменьшить такие случаи. Таким образом, получается, что за счет оптимизации данного бизнес-процесса можно навести порядок в объемах закупок, а за счет усиления контроля – в ценах и затратах на закупку.

     Бюджет  закупок коммерческой продукции  содержит информацию о финансово-экономических  показателях, характеризующих эффективность закупки товаров с целью перепродажи. В данном случае бюджет закупок коммерческой продукции содержит пять групп показателей, характеризующих эффективность процесса снабжения в части закупок коммерческой продукции: объем закупок, средняя цена, общая сумма затрат, запасы товаров, выплаты денежных средств.

     Для планирования бюджета закупок товаров воспользуемся формулой.

     Ок = Он + П – Р,

     Где: Ок – остаток товаров на конец планируемого периода;

     Рн  – остаток товаров на начало планируемого периода;

     П – поступление (закупка) товаров  за планируемый период;

     Р – реализация товаров за планируемый  период.

     Из  формулы (1) можно вывести формулу, по которой рассчитывается планируемое  поступление товаров:

     П = Р – Он + Ок.

     Для более детального рассмотрения закупки товаров в предстоящем году составим табл.9, в которой остатки запасов товаров на 1 января 2006г. Считаем остатками на начало планируемого периода.

     Таблица 9.Бюджет закупок (в тыс.у.е.).

     Следующим бюджетов, последним из операционных для торгового предприятия, составляется бюджет управленческих расходов. Это  плановый документ, в котором приведены  расходы на мероприятия, непосредственно  не связанные с производством  и сбытом продукции.

     В состав этого расхода входят различные расходы, связанные с обслуживанием коммерческой деятельности организации. Поскольку статьи данного бюджета разнородны и связаны с деятельностью большого числа отделов организации, то и задача по составлению бюджета является сложной. Вспомогательные подразделения не составляют отдельные бюджеты, а планируют расходы путем разработки служебных заявок. Общую их величину рассматривает и утверждает экономический отдел, который сводит эти расходы в единый бюджет.

     Сложнее всего обосновать конкретные суммы затрат на рекламу, зарплату управленческого аппарата и т.д. Здесь возможны противоречия, так как обычно каждое функциональное подразделение старается обосновать максимум средств в бюджете.

     Таблица 10.Бюджет административных издержек