Бюджетирование и контроль деятельности центров ответственности

     1) степень обобщения информации;

     2) периодичность предоставления;

     3) способ планирования;

     4) механизм использования.

     По  степени обобщения информации бюджеты  подразделяются на главный (генеральный  общий) и частный бюджеты.

     Главный бюджет охватывает основную деятельность предприятия. Цель главного бюджета — объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений предприятия, для которых составляются частные бюджеты. К частным бюджетам относятся: бюджет продаж, бюджет закупок, производственный бюджет и т.д.

     В результате составления главного бюджета  создаются: прогнозный баланс, прогноз (бюджет) прибылей и убытков, прогноз (бюджет) движения денежных средств. В  начале отчетного периода генеральный  бюджет представляет собой заданный стандарт результатов деятельности, а в конце его — измеритель, позволяющий сравнивать полученные результаты с запланированными.

     Главный бюджет состоит из двух уровней: операционного  и финансового бюджетов.

     Операционный  бюджет детализирует через частные бюджеты статьи доходов и расходов и представляется в виде прогноза прибылей и убытков.

     Финансовый  бюджет прогнозирует денежные потоки организации. Обычно он оформляется в виде прогноза движения де нежных средств на планируемый период времени.

     Кроме бюджетов структурных подразделений, составляются специальные бюджеты для отдельных видов деятельности или программ, например бюджет социального развития, бюджет научно-исследовательских работ и т.д.

     Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации в целом, называется общим бюджетом.

     В зависимости от периода составления  бюджеты подразделяются на месячные, квартальные и годовые.

     Месячный  бюджет предполагает более подробное  планирование, квартальный — сочетает планы по достижению целей за квартал и анализ текущей ситуации, годовой бюджет носит директивный характер и детализируется с помощью квартальных и месячных бюджетов.

     Для большинства зарубежных компаний бюджетным периодом также является месяц, квартал и год, но некоторые компании используют в качестве бюджетного периода неделю или декаду.

     Таким образом, бюджетирование может включать любой временной период, причем чем больший интервал охватывает бюджет, тем он менее надежен, особенно в условиях нестабильности и неопределенности. В основном период составления бюджета зависит от особенностей бизнеса, уровня детализации показателей и поставленных перед менеджерами управленческих задач.

     По  способу планирования бюджеты следует подразделять дискретные и скользящие. Дискретный бюджет разрабатывают на год с разбивкой по кварталам, месяцам, но можно использовать и метод непрерывного планирования, формировать называемые скользящие бюджеты, когда к текущему периоду добавляется новый, охватывающий данные прошедших периодов и интегрирующий зафиксированные изменения. Скользящие бюджеты исходят из того, что планирование не единовременное событие, которое происходит один раз в году, когда составляют бюджет, а непрерывный процесс, при котором руководители постоянно должны смотреть вперед и пересматривать планы с учетом новых обстоятельств.

     По  механизму использования выделяются статический, гибкий и специальный бюджеты.

     Статический бюджет – это бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Показатели такого бюджета соответствуют нормальному уровню деятельности предприятия. Статический бюджет наиболее эффективен для случаев стабильной деятельности внутризаводских служб либо в тех подразделениях, работа которых напрямую не связана с продажами, производством или другой деятельностью, зависящей от объема, например в отдел административного управления. Статические бюджеты могут использоваться для расчета специальных программ, предполагающих некоторую определенность, например для рекламной деятельности. Недостатком статического бюджета является то, что он имеет ограниченную гибкость, так как предназначен только для одного уровня активности и поэтому плохо подходят для контроля затрат при изменении этой активности.

     Гибкий  бюджет составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для нескольких альтернативных вариантов объема продаж или другой деятельности и соответствующих им затрат. Гибкий бюджет в наибольшей степени приемлем для ситуаций, связанных с разнообразной деятельностью и непредвиденными изменениями. Он исходит из реальной ситуации, но достаточно эффективен и при изменении объема продаж и других показателей деятельности в сравнительно узком диапазоне активности. Гибкий бюджет можно использовать как при планировании, так и при анализе производственно-сбытовой деятельности. При планировании он помогает выбрать оптимальный объем продаж и производства, при анализе — оценить их фактические результаты. На практике часто разрабатывают серию бюджетов доходов и расходов для конкретных уровней активности.

     Группа  специальных бюджетов достаточно разнообразна, важнейшими из них являются:

• дополнительный бюджет, который предусматривает финансирование мероприятий, не включенных в бюджет;
• приростной бюджет, формируемый путем простой индексации (в процентах или денежной оценке) предыдущего бюджета без пересмотра его основ;
• добавочный бюджет, который анализирует бюджеты предыдущих лет и корректирует их под текущие параметры, такие как инфляция, изменения в штате, структуре организации;
• модифицированный бюджет, используется в случаях проектирования продаж на необычно высоком уровне. Он редко используется для прогноза издержек, поскольку при проектировании затраты в принципе должны соответствовать обычному уровню продаж;
• стратегический бюджет, интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля и разрабатывается, как правило, на достаточно дли тельный период, от трех до десяти лет. Его целесообразно составлять в периоды неопределенности и нестабильности в деятельности предприятия;
• пооперационные и функциональные бюджеты предполагают расчет ожидаемых затрат на выполнение отдельных функций и работ.

     В целом совокупность разных бюджетов может образовывать отдельные целостные перенастраиваемые системы, каждая которых соответствует некоторому уровню использования ресурсов и получения прибыли.

     Существуют  три основных подхода к составлению бюджетов, которые могут применяться на этапах их планирования, согласования и утверждения. Это подходы «снизу вверх», «сверху вниз», а также итерационный подход.

     При использовании подхода «снизу вверх» бюджет составляется исходя из планов деятельности подразделений и проектов, которые передаются наверх для определения по ним агрегированных результирующих показателей для всей компании. При подходе «сверху вниз» бюджет составляется исходя из целевых показателей, поставленных руководством компании. Целевые показатели определяются на основе экономических прогнозов, а также стратегии компании. При итерационном подходе процедура бюджетирования включает ряд условных этапов. Информация сначала распространяется от высшего руководства к нижестоящим звеньям управления, а затем обобщается снизу вверх по иерархической структуре управления несколько раз в зависимости от ситуации.

     В процессе планирования руководству организации для принятия взвешенных решений необходимо обладать «отфильтрованной» и обобщенной информацией от подразделений, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу «снизу вверх». В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать свою деятельность при наличии у них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общем стоянии дел компании и знает ее долгосрочные цели. В этом смысле весьма полезно бюджетирование по методу сверху вниз». Однако на практике чаще всего применяются смешанные (итеративные) варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих подходов, с преобладанием того или другого.

     Бюджет, составленный «снизу вверх», предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от руководителей нижнего уровня к руководству компании. Руководители, отвечающие за выполнение бюджетных показателей, составляют бюджет для тех областей деятельности, за которые они несут ответственность. Такой подход позволяет руководителям, принимая участие в подготовке своих бюджетов, применять накопленный опыт, знания существа и проблем предметной области. Тем самым увеличивается вероятность того, что они примут адекватный бюджет, и будут стремиться достичь запланированных целей. Однако при таком подходе много сил и времени уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументированности может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета. Этот вид бюджетирования широко распространен в России, как из-за неопределенности рыночной ситуации, так и по причине нежелания руководства заниматься планированием.

     Бюджет, составляемый по методу «сверху вниз», требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

     Наиболее  приемлема итерационная процедура бюджетирования, при которой обычно сначала сверху спускаются целевые финансовые показатели, а после формирования по направлению «снизу вверх» всей системы бюджетов предприятия, вплоть до основных заключительных бюджетов — БДР, БДДС и ББЛ, следует их анализ на соответствие выполнения поставленных руководством целевых показателей (оборачиваемость, рентабельность, ликвидность и т.п.). Если желаемые значения целевых показателей достигаются, бюджет представляется руководству на утверждение, после чего он из проекта становится директивным и рассылается всем менеджерам компании для выполнения контроля. Если же по результатам анализа обнаруживается расхождение полученных целевых показателей с желаемыми, то от руководства компании следует задание на подготовку следующей версии бюджетов. Такие итерации повторяются до достижения приемлемой версии, которая в конечном итоге утверждается.

     Бюджет  может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованного отчета о прибылях и убытках или  бухгалтерского баланса, бюджет не имеет  стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия, от квалификации и опыта разработчиков. 

     Раздел 2. Учет и система контроля по центрам ответственности.

     Содержание  бюджетного планирования и контроля определяется организационной структурой, которая разрабатывается руководством для того, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач.

     Организационная структура представляет собой совокупность линий ответственности внутри организации, которые показывают направление движения информации (в частности — отчетности). Движение информации напоминает пирамиду, нижние уровни которой подотчетны верхним уровням.

     Мировая практика развития рыночных отношений характеризуется тенденцией к организации структуры крупных компаний не по традиционному функциональному признаку (маркетинг, финансы, снабжение, производство, сбыт), а по линиям продукции, каждая из которых группируется вокруг производства определенного типа продуктов или услуг и включает в себя необходимые функциональные службы.

     Эта тенденция обособила понятие  «сегмент бизнеса» (части организации, работающие на внешнего потребителя или внутренние подразделения, находящиеся на самостоятельном балансе).