Шпаргалка по "Бухгалтерскому управленческому учету"

49Система «директ-костинг», ее информационное значение и объекты калькулирования.

Директ костинг-формирование с/с на основе переменных затрат, постоянные затраты при этом в с/с не включаются Главное в системе «директ-костинг» - организация раздельного учета постоянных и переменных затрат. Поэтому эту систему учета затрат называют –  учет переменных затрат. Метод «директ-костинг» имеет два варианта: простой –  основанный на использовании в учете данных только о переменных затратах; развитой – в себестоимость наряду с переменными затратами включаются и прямые постоянные затраты по производству и реализации продукции. Стандартный директ-костинг – средство достижения конечной цели предприятия, т.е. получение чистой прибыли. В соответствии с международными стандартами БУ метод не используется для составления внешней отчетности и расчета налогов. Он применяется во внутреннем учете для проведения технико-экономического анализа и для принятия оперативных управленческих решений. Особенности: 1. общехозяйственные расходы не включаются в себестоимость; 2. точный учет затрат на расходы (выдали 5 шпал – израсходовали 5 шпал); 3. много стадий при составлении отчета о доходах. Преимущества\недостатки: постоянные расходы существуют независимо от того работает предприятие или нет; постоянные расходы не участвуют в производственном процессе, но имеют косвенное отношение к нему. В рамках метода применяется схема построения отчета о доходах, которая содержит 2 показателя: маржинальный доход (МД) и прибыль. МД – разница между выручкой от реализации продукции и неполной себестоимостью, рассчитанной по переменным издержкам. МД за минусом постоянных издержек – операционная прибыль. Выбранный метод калькулирования влияет не только на величину себестоимости продукции, но и на форму отчета о прибылях и убытках.

50Система внутренней сегментарной отчетности, формы управленческих отчетов и их содержание.

Сегментарную отчетность можно определить как отчетность, сформированную по отдельным сегментам бизнеса (центрам ответственности) организации. Порядок ее составления для внешних пользователей установлен ПБУ 12/2000, для внутренних пользователей он практически не разработан. Внутренние (сегментарные) отчеты, которые создаются бухгалтером-аналитиком и предъявляются как администрацией предприятия, так и менеджерам всех уровней управления. Основной целью составления отчетности является обеспечение необходимой информацией всех заинтересованных внутренних пользователей. Периодичность составления внутренней отчетности, ее точность, подробность и сроки представления индивидуальны для каждого предприятия, зависят от объекта и целей управления. К формам отчетности разных подразделений предъявляются различные требования, в зависимости от того, к какому виду центров ответственности эти подразделения относятся. В основе составления отчетов по центрам затрат лежит принцип контролируемости, из которого вытекают два следствия: 1. детальность отчетов уменьшается по мере увеличения уровня руководителя, которому они представляются; 2. отчеты вышестоящему руководству не являются результатом суммирования отчетов нижестоящим менеджерам (суть - менеджеру, стоящему выше, нет необходимости проверять подробности отчетов, составленных на более низком уровне управления, до тех пор, пока не возникнет какая-либо управленческая проблема). Любая сегментарная отчетность (в том числе формируемая и по центрам затрат) должна содержать информацию об отклонениях фактических показателей от плановых, что позволяет реализовать на практике принцип управления по отклонениям. 

53Состав операционного бюджета. Цели бюджетов продаж и производства и их структура.

Разработка данного  документа начинается с определения  плана продаж, т.е. с формирования бюджета реализации. Это наиболее ответственный момент планирования, предполагающий исследование рынка, определение  динамики спроса с учетом сезонных колебаний и иных факторов, изучение стратегии конкурентов и т.п. Организация располагает соответствующим программным продуктом. После того как руководству организации становится ясен возможный объем реализации товара, с учетом имеющихся запасов на начало планируемого периода и бюджета запасов товаров на конец периода, разрабатывается бюджет закупок товаров. От предполагаемых объемов закупок зависят бюджеты с/с товаров, затрат на маркетинг, коммерческих затрат. Конечная цель операц.бюджета- разработка плана прибылей и убытков. Валовая прибыль=Выручка от продажи товаров-с/с проданных товаров. Доход от основной деят.=валовая прибыль-операционные расходы. Операционная прибыль=доход от основной деят.-выплата %по кредитам. Операционный бюджет: Бюджет продаж(товарооборота)→Бюджет закупок товаров→ Бюджет с/с проданных товаров→Бюджет затрат по маркетингу→Бюджет коммерческих затрат→Бюджет операционных затрат→План прибылей и убытков. Бюджет продаж(товарооборота)→Бюджет запасов товаров на конец планируемого периода→Бюджет закупок товаров. Финансовый бюджет: Бюджет капитальных вложений→Бюджет движения ден. средств→Прогнозируемый баланс. Порядок определения значений показателей, необходимых для составления плана прибылей и убытков торговой организации. Статья отчета (как найти): 1 Выручка от продажи товаров (Составить бюджет продаж). 2 С/с проданных товаров (Составить бюджет с/с проданных товаров на основе вспомогательных бюджетов). 3 Запасы товаров на начало периода (Даны в отчетности). 4 Закупки товаров (Составить бюджет закупок). 5 Запасы товаров на конец периода (Определяются руководством). 6 Операционные расходы (Составить бюджет операционных расходов). 7 Выплата процентов по кредитам (Составить прогноз движения денежных средств). Бюджет продаж является результатом обсуждения управляющими, аналитиками и персоналом отдела реализации планов реализации продукции предприятия. Планирование продаж – это сложный процесс, при котором необходимо учитывать множество факторов: историю продаж, общее состояние экономики, ценовую политику, результаты маркетинговых исследований, производственные мощности, конкуренцию, наличие ограничений со стороны государства и т.д.

Для того, чтобы иметь возможность продать планируемое количество изделий, организация должна их изготовить. Следовательно, в этом случае необходим бюджет производства.

Бюджет производства определяет, сколько единиц продукции необходимо произвести для выполнения бюджета реализации и для поддержания запасов готовой продукции на уровне, запланированном руководством. Бюджет производства составляется как в натуральных, так и в денежных единицах. Объем производства в натуральных единицах (шт.): производства = Бюджет продаж + Прогнозируемый запас готовой продукции на конец года – Запас готовой продукции на начало периода. Начальные запасы платьев составили 100 шт., костюмов – 50 шт. Руководство в своих планах утвердило величину запасов готовой продукции на конец отчетного периода соответственно на уроне 1100 и 50 ед.

54Сущность, значение, формат и содержание отчета об исполнении сметы затрат центра ответственности.

Классификация затрат нужна  в целях контроля и регулирования. Все затраты и доходы, регистрируемые по центрам ответственности должны классифицироваться как: 1. Регулируемые затраты – поддающиеся контролю и регулированию со стороны менеджера, величина которых устанавливается руководителем функционального подразделения. 2. Нерегулируемые затраты – не поддающиеся контролю и регулированию со стороны менеджера. Цель создания системы сегментарного учета и отчетности – это обеспечение собственников и менеджеров всех уровней управления полной, оперативной и достоверной инфо о деятельности структурных подразделений для анализа и принятия грамотных управленческих решений. Система должна: 1. обеспечивать конфиденциальность инфо; 2. быть автоматизированной и универсальной; 3. затраты на ее внедрение и обслуживание должны быть меньше, чем получаемый от нее эффект. Рекомендации по составлению внутреннего (сегментарного) отчета: 1. он должен быть адресным и конкретным . 2. инфо отчета должна быть оперативной (действующей на данный момент); 3. инфо должна позволить улучшить будущую работу отдела; 4. отчетность не должна быть перегружена расчетами; 5. отчет должен поддаваться устным комментариям. Периодичность составления, подробность, точность, конфигурация и сроки представления отчетности  устанавливаются организацией самостоятельно.

55Техника калькулирования себестоимости законченных и сданных заказов.

Используется при изготовлении уникального, либо выполняемого по специальному заказу изделия. В промышленности применяется, как правило, на предприятиях с единичным  типом организации производства (тяжелое машиностроение, судостроение, военно-промышленные комплексы), а также в сфере услуг (ателье, химчистки).  Себестоимость заказов будет складываться из: себестоимости входящих в заказ деталей; затрат на осуществление технологических операций; начисленных на данный заказ косвенных общепроизводственных затрат; прямых коммерческих затрат, связанных со сбытом данного заказа. Учет расходов по отдельным заказам начинается с открытия заказа. Затем в бухгалтерию начинают поступать первичные документы на расход материалов, зарплату, о потерях от брака и т.д. бухгалтерия для учета каждого заказа открывает карточку-ведомость, куда заносится вся информация по заказу. На сч. 20 «Основное производство» организуется аналитический учет по каждому заказу.

56Точка безубыточности (равновесия), цели и методика ее определения. Построение графиков безубыточности предприятия.

Анализ безубыточности проводят в алгебраической и графической  форме. Точка безубыточности – это объем выпуска, при котором прибыль предприятия равна 0, т.е. объем, при котором выручка равна суммарным затратам. Иногда ее называют критическим объемом. Ниже этого объема – организация становится нерентабельной. Точка безубыточности = Совокупные постоян. затраты \ (Цена – Переменные затраты на единицу продукции). Критический объем производства продукции можно рассчитать и в стоимостном выражении. Если фактическая выручка предприятия больше критического значения, то оно получает прибыль, в противном случае возникает убыток. Критический объем производства и реализации продукции = Совокупные постоянные затраты \ Коэффициент выручки. Коэф.выр. = Изменение прибыли в руб. \ Изменение выр. в руб.   

34Бюджеты: их виды, характеристики, цели и порядок составления.

Бюджет-план деятельности в стоимостных показателях. Классификация: -краткосрочные (до 1года) и долгосрочные; -генеральный (в целом по компании) и частный (отдельный по отделам, подразделениям); - периодический и непрерывный/скользящий; - приростный и нулевой/с нуля; -статистические и гибкие (доходы и расходы через неизвестную величину(объем продаж)-1,3х+3000. Генеральный бюджет: 1) операционный: 1.1) план прибылей и убытков: 1.1.1) бюджет продаж: а) бюджет производства: а.1) бюджет закупок; а.2) бюджет общепринятых затрат; а.3) бюджет коммерческий; а.4) бюджет складских запасов. 2)финансовый: 2.1) бюджет капитальных затрат (строительный, закупка…); 2.2) бюджет движения денежных средств: а) операционный; б) финансовый; в) инвестиционный (+притоки и оттоки); 2.3) прогнозный бюджет.    Все бюджет по отдельности: частные, а вместе – генеральный бюджет. Бюджетный процесс – м.б. организован сверху вниз и снизу вверх.

Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. В результате его составления становится ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного плана развития. Использование бюджета создает для организации следующие преимущества: 1.Планирование, как стратегическое, так и тактическое, помогает контролировать производственную ситуацию. 2. Создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений. 3.Бюджет как средство координации работы различных подразделений организации побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность с учетом интересов организации в целом. 4.Бюджет – основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей. 5. Наконец, с помощью бюджета проводится анализ отклонений. В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:а) генеральный и частные; б) гибкие и статические. Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным. Его цель – объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами. В результате составления генерального бюджета создаются: а)прогнозируемый баланс; б) план прибылей и убытков; в) прогноз движения денежных средств. Генеральный бюджет любой организации состоит их двух частей:1) операционного бюджета – включающего план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации; 2)финансового бюджета – включающего бюджеты капитальных вложений, движение денежных средств и прогнозируемый баланс. В отличие от финансовой отчетности (баланса, формы №2 и др.), форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков. Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной – определенной и значащей для ее пользователя. Этот документ может: 1) содержать лишь данные (о доходах, о расходах, о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы); 2) разрабатываться в любых единицах измерения – как стоимостных, так и натуральных; 3) составляться как для организации в целом, так и для ее подразделений – центров ответственности, что позволяет скоординировать их действия. Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки, как правило, идет снизу вверх. Бюджет может разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в течение I квартала пересматривается смета II квартала и составляется смета на I квартал следующего года, т.е. бюджет все время проецируется на год вперед). Несмотря на единую структуру, состав элементов генерального бюджета (особенно его операционной части) во многом зависит от вида деятельности организации. В связи с этим можно выделить такие основные его типы, как: 1. генеральный бюджет торговой организации; 2. генеральный бюджет производственного предприятия.