Управленческий учёт в розничных организяциях

Разработка, анализ и контроль бюджетов являются важнейшей составной частью системы управленческого учета  в организации. В бюджетах находят свое отражение оперативные планы деятельности организации, на основе выявления и анализа отклонений от бюджетных показателей определяются проблемные участки работы. С помощью бюджетирования руководство имеет возможность заранее найти оптимальное соотношение в распределении производственных и финансовых ресурсов между отдельными подразделениями, а также видами деятельности. Другими словами, система бюджетов дает руководству возможность построить целостную картину будущей работы организации. Бюджетирование является как инструментом планирования, так и контроля.

Функции бюджета как средства контроля и оценки деятельности предприятия  раскрываются только тогда, когда прогнозируемые показатели сравниваются с фактическими. Иными словами, по завершении планового  периода необходимо составить отчет  о деятельности предприятия, в котором  будут сравниваться прогнозируемые и фактические показатели. В зависимости  от целей сравнения и анализа  показателей деятельности предприятия  различают бюджеты статические (жесткие) и гибкие.

Статический бюджет - это бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Иными словами, в статическом  бюджете доходы и расходы планируются, исходя только из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный  бюджет, являются статическими, так  как доходы и затраты предприятия  прогнозируются в составных частях генерального бюджета, исходя из определенного  запланированного уровня реализации.

При сравнении статического бюджета  с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень  деятельности организации, т.е. все  фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости  от достигнутого объема реализации. Этот уровень анализа отклонений от плана  считается нулевым. С него обычно начинаются отчеты о деятельности западных компаний.

Итак, в основе нулевого уровня анализа  лежит сравнение статического бюджета  с фактическими результатами.

Гибкий бюджет - это бюджет, который  составляется не для конкретного  уровня деловой активности, а для  определенного его диапазона, т.е. им предусматривается несколько  альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая  сумма затрат. Таким образом, гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой  динамическую базу для сравнения  достигнутых результатов с запланированными показателями.

В основе составления гибкого бюджета  лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом  бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются.

В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния  изменений объема реализации на каждый вид затрат.

Итак, чтобы составить гибкий бюджет, необходимо все издержки разделить  на переменные и постоянные.

Для переменных затрат определяют норму  в расчете на единицу продукции, т.е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму  переменных затрат в зависимости  от уровня реализации.

Постоянные затраты не зависят  от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной как  для статического, так и для  гибкого бюджетов.

Рассмотрим теперь порядок проведения анализа отклонений фактических  затрат от бюджетных.

На нулевом уровне сравниваются показатели фактических результатов  деятельности с генеральным статическим  бюджетом и выявляются благоприятные  и неблагоприятные отклонения.

Задача анализа первого уровня - выявить, за счет чего произошли отклонения фактического значения прибыли от запланированного в бюджете. Возможны две причины:

• изменение в объеме реализации;
• изменение общей суммы затрат (отклонения от гибкого бюджета).

Для выявления отклонений в объеме реализации сравниваются показатели двух бюджетов – статического и гибкого. Гибкий бюджет включает доходы и затраты, скорректированные с учетом фактического объема реализации. Статический бюджет, напротив, включает доходы и затраты, исчисленные исходя из запланированного объема реализации. В обоих бюджетах используется одинаковый размер затрат на единицу реализованной продукции. Таким образом, различие между этими  бюджетами вызваны исключительно  различиями в объемах реализации.

В целом, в ходе исполнения бюджета  контрольно-аналитическая функция  может реализовываться в следующем:

• сравнение фактических показателей с плановыми;
• простой и (или) факторный анализ отклонений и выявление причин отклонений;
• оперативное принятие управленческих решений, направленных на усиление благоприятных отклонений и уменьшение неблагоприятных тенденций;
• учет отклонений при бюджетном планировании на последующие бюджетные периоды;
• совершенствование методологии планирования, принятие решений в отношении персонала, ответственного за подготовку и реализацию бюджета

Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы  рентабельности или эффективности  по отдельным видам товаров и  услуг, видам бизнеса и структурным  подразделениям предприятия или  фирмы. Превышение установленных лимитов — сигнал бедствия, повод разобраться в положении дел на конкретном участке и определить пути решения.

В условиях выделения центров ответственности  контроль выполнения бюджетов должен быть увязан с системой премирования руководителей и специалистов данных центров. Следовательно, должны быть поставлены условия, установлены показатели и  коэффициенты премирования различных  центров ответственности, зависящие  от степени выполнения соответствующих  бюджетов.

Кроме того, необходимым условием внедрения системы бюджетирования на предприятии является установление жесткой финансовой дисциплины в  отношении контроля затрат. Финансовая служба должна осуществлять только те платежи, которые включены в бюджет. Финансирование свыше установленных  лимитов либо полностью запрещается, либо разрешается только с одобрения  генерального директора и только в пределах четко определенной величины. Одна из целей бюджетирования –  заставить подразделения и предприятие  в целом «жить по средствам», экономить  на расходах.

Бюджет прямых материальных затрат организации или ее подразделения  по восходящей связи входит в следующую  цепочку: бюджет материальных затрат - производственный бюджет – операционный бюджет – основной бюджет – бюджет движения финансовых средств.

Каждый из перечисленных бюджетов решает характерные для него задачи. Бюджет прямых материальных затрат дает информацию о стоимости запасов  материальных ценностей на начало и  конец планируемого периода, о бюджетных  расходах для обеспечения планируемых  объемов производства и единицы  продукции материальными ресурсами. Бюджет производства решает задачу обеспечения  объема производства всеми ресурсами  и создания оптимального запаса ресурсов. Операционный бюджет калькулирует затраты  по статьям: основные материалы, оплата труда и накладные расходы  общепроизводственного характера. Основной бюджет дает возможность управлять финансами организации и является источником данных для анализа финансового состояния организации. БДФС обеспечивает баланс получения и расходования финансовых средств.

По нисходящим связям цепочка бюджетов может быть представлена в следующей  последовательности: прямых материальных затрат – производственных затрат – коммерческих расходов – управленческих расходов – основной бюджет доходов и расходов – расчетный баланс.

Бюджет прямых материальных затрат состоит из 3-х взаимосвязанных бюджетов: потребности основных материалов, запасов материальных ценностей на начало и конец планового периода и приобретения материалов. Совокупность составляющих Бюджет прямых материальных затрат бюджетов обеспечивает материальными ресурсами программу деятельности, бюджет потребности материалов и бюджет запасов является базой для составления бюджета приобретения материалов. Для составления БПМЗ используется информация о планируемых объемах производства, нормах расхода и стоимости материалов, на основании которой рассчитываются бюджетные расходы.

В смете прямых материальных затрат на планируемый период указываются  структуры организации, участвующие  в производстве каждого вида продукции, перечень необходимых материалов, плановый объем производства, норма расхода  каждого вида материалов на каждый вид продукции, стоимость материалов с учетом транспортно-заготовительных  расходов и материальные затраты  в стоимостном выражении каждого  вида материалов для выпуска каждого  вида товаров. Произведенные расчеты  дают возможность определить прямые материальные затраты по каждой структуре и по каждому виду товаров.

В случае изменения в течение  бюджетного периода цен на материалы  или норм расхода материалов смета  прямых материальных затрат корректируется.

Для контроля соблюдения норм естественной убыли материалов в смету включается расчет нормативных потерь материалов, что позволяет руководителю подразделения  своевременно обнаружить сверхнормативные потери и принять меры их недопущения.

Для составления бюджета запаса материалов все запасы подразделяют на подготовительные, текущие и резервные. Подготовительный запас равен среднедневному расходу материалов, умноженному  на время разгрузки, приемки и  подготовки к применению. Текущий  запас равен среднедневному расходу, умноженному на количество дней между  очередными поставками. Резервный запас  определяется из условий бесперебойности  производства при нарушении договорных обязательств поставщиками.

Объем закупок определяется суммированием  определенного по смете количества расходуемых материалов и расчетного запаса материалов на конец бюджетного периода за минусом фактического запаса на начало бюджетного периода.

Составление бюджета закупок связано  с анализом динамики цен, условий  кредитования, курсов валют, появления  на рынке инновационных материалов, других прогнозов и реалий, т.е. эта  работа требует аналитический и творческий подход.

Бюджет прямых материальных затрат составляется в следующей последовательности:

- расчет нормативного расхода  материальных ресурсов на единицу  продукции;

- расчет необходимости материальных  ресурсов на объем производства;

- прогнозирование динамики рыночных  цен на материалы в планируемые  сроки закупки;

- определение затрат в стоимостном  выражении с учетом прочих прямых затрат.

Бюджет прямых материальных затрат на бюджетный год представляет собой помесячный и годовой расчет следующих показателей:

- объем производства по всем  видам товаров;

- итоговые затраты на материалы  по всем видам товаров;

- расчетный резерв материальных  ценностей на конец периода;

- фактический резерв материальных  ценностей на начало периода;

- затраты на приобретение материальных  ценностей.

Бюджет трудовых затрат - стоимость затраченного труда зависит от типа и количества произведенной продукции, ее трудоемкости, системы оплаты труда. Этот бюджет определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения объема производства, которое рассчитывается умножением количества единица продукции на норму затрат труда в часах.

Бюджетирование накладных расходов - представляет собой процесс

планирования  затрат и результатов деятельности компании на определенный период.

Бюджет, в котором собраны и отражены все финансовые показатели доходов и расходов организации, включая расчет прибыли, называется генеральным бюджетом. Как правило, генеральный бюджет предприятия состоит из нескольких бюджетов, из которых бюджетами накладных расходов являются: бюджет общепроизводственных расходов, бюджет общехозяйственныхрасходов и бюджет расходов на продажу.

Бюджеты накладных расходов призваны определять уровень ресурсов, необходимый для обслуживания и управления предприятием.

Факторами, оказывающими влияние на составление бюджетов накладных расходов, являются: методы учета затрат и калькулирования себестоимости продукции, наличие и стоимость вспомогательного сырья, сезонные колебания, численность персонала, методы начисления амортизации, инфляция, методы бюджетирования и др.

Существует два подхода к составлению бюджетов накладных расходов:

1) “бюджетирование  сверху вниз”. Данный подход подразумевает разработку бюджетов без консультирования с руководителями центров ответственности накладных расходов. Составитель генерального бюджета самостоятельно определяет величину накладных расходов, основываясь на собственном опыте и имеющейся информации. Данный подход имеет низкую затратоемкость, а также низкую точность расчетов;