Мероприятия по усовершенствованию поведения персонала организации

       Позиции имеют много источников: семья, группа сверстников, общество и прежний  рабочий опыт. Человек стремится  поддерживать согласование между компонентами позиции, когда это не удается, появляется состояние напряженности, неуравновешенности, умственное состояние беспокойства, которое называется познавательным (когнитивным) диссонансом. Познавательный диссонанс может помочь предсказать предрасположение личности к изменению позиции, объяснить выбор индивида, не согласующийся с позицией/4/.

       Руководители  часто сталкиваются с задачей  изменения позиций служащих, когда  они мешают работе. На изменение  позиции влияют 3 фактора: вера в  передающего сообщения, вера в само сообщение и в ситуацию. Удовлетворение работой – это тоже позиция. Она  результат восприятия работы, основанного на факторах производственной среды (стиль руководства, политика предприятия, технологический процесс, рабочие условия, вознаграждение). Не всегда удовлетворенный работник – хороший исполнитель. Большое значение имеет вознаграждение.

       Личность  – устойчивое множество характеристик, которые определяют общность и различия в поведении людей. Эти характеристики сформированы наследственными, социальными, культурными и природными факторами.

       Существуют  три подхода к пониманию личности:

       1)теории  свойств личности – предрасположенности  направляют поведение индивида  определенным образом (Аллпорт, Каттел);

       2)психодинамические  теории – объяснят динамическую  природу развития личности, конфликт  между бессознательной частью  личности («ид») и «сверх я», примерно соответствующим совести, решаемый «эго», представляющий картину физической и социальной реальности личности (Зигмунд Фрейд);

       3)гуманистические тории личности – утверждающие, что базовое побуждение человеческого организма направлено на самовыражение – реализацию своего потенциала (Роджер).

       Все вместе эти теории освещают уникальные качества индивида, влияющие на его  поведение.

       Их  взаимодействие зависит от таких  факторов: кто управляет личностью (интернал или экстернал); творческие способности (они могут быть результатами обучения) и маккиавелизм (использование политических маневров в организации).

       Итак, прежде чем задаться вопросом, как  личность взаимодействует с трудовой средой, следует понять индивидуальные различия работников, понять, что окружающая среда влияет на поведение человека. Реальный мир состоит из людей, сил окружающей среды и ситуационных событий/5/.

       Существует  несколько точек зрения на определение понятия «группа». С точки зрения восприятия – основой группы является личное знакомство, с точки зрения взаимодействия – поиск согласия, с точки зрения организации – общая задача, с точки зрения мотивации – общая мотивация.

       Будем называть группой объединение двух или более рабочих и служащих, которые взаимодействуют друг с  другом таким образом, что на поведение (или деятельность) одного человека оказывает влияние поведение (или деятельность) других членов.

       Большинство рабочих и служащих – это члены  группы, основой которой является ее положение в организации.

       Формальные  группы – это группы, созданные по решению руководства для выполнения целей организации.

       Группы, возникающие естественным путем, не в результате преднамеренного замысла, а с целью удовлетворения социальных потребностей называется неформальными.

       Неформальные  группы – это группы, возникающие как следствие индивидуальных усилии, развивающихся на основе общих интересов и дружбы.

       Группы  учатся так же, как и люди. Учатся общаться и работать. При этом в  процессе развития группы проходят через  некоторые общие стадии: взаимное признание; общение и принятие решения; мотивация и продуктивность; контроль и организация. По мере такого, как группы проходят через различные стадии развития, начинают выявляться их характеристики.

       Для понимания поведения группы важна  концепция роли.

       Роль  – это организационный набор ролей поведения, ожидаемых от индивидуума в определенной ситуации (роль профессора и студента). Так как индивидуум находится во многих различных положениях, в различных организациях: дом, работа, транспорт, магазин, больница и общественные группы, то он выполняет многочисленные роли. Точность восприятия роли может иметь определенное влияние на деятельность. В организации может быть три различных восприятия одной и той же роли; восприятие организации, группы и индивидуума.

       Ролевой конфликт возникает, когда деятельность в одной роли мешает деятельности в других ролях. Ролевой конфликт может иметь несколько видов: конфликт «личность-роль»; конфликт внутри роли; между ролями. Последствиями ролевого конфликта может быть психологический стресс/6/. 
 

       1.2 Теория организационной  эффективности 
 

       Организационное развитие – это технический прием менеджмента для осуществления крупных изменений в организациях. Оно связанно с перестроечным факторами, которые можно отвести к сильнодействующим принципам поведенческой науки, приводящим к совершенствованию исполнения. Вопросы этики концентрируются во взаимоотношениях властных структур и различных участников перестроечных усилий. Так как перестроечные процессы инициируются руководством, то на нижнем уровне организации воспринимаются как борьба за власть и влияние.

       Процесс организационного развития подвержен  злоупотреблениям и безнравственному поведению, так как цели могут  быть представлены в ложном свете  для завоевания авторитета; консультанты, собирающие и анализирующие данные, чтобы поставить диагноз проблемы, могут ими злоупотребить, проявляя лояльность к одним группам персонала или навлекая подозрения в некомпетентности на другую группу персонала. В конечном счете, процесс организационного развития связно с манипулированием отдельными личностями без их на то согласие. В основе аргумента лежит признание, что организационное развитие отражает всего лишь один возможный вариант оценок – со стороны руководства.

       Процесс организационного развития является в  той же степени безнравственным, что и какие либо мероприятия в области менеджмента. Наиболее эффективной защитой от ложного представления, злоупотреблений и манипулировании служит деятельность руководителей, создающих и укрепляющих организационную культуру, поддерживающую нормы нравственности. Это культура начинается с высшего управленческого звена, которое должно официально диклорировать о том что нравственное поведения является нормой, даже когда оно может дорого обойтись организации в материальном и экономическом смысле. Усилиями высшего управленческого персонала нравственное поведение должно стать частью повседневной деятельностью и решений каждого члена организации. Кроме того, организации укрепляют нравственного поведения мерами наказания и поощрения. Следовательно, организационное развитие не является безнравственным. Отдельные лица могут вести без себя безнравственно, если их поощряют на такое поведение/7/.

       Если  бы научное, рыночное и техническая  среда были стабильны, то не было бы никакой необходимости в перестроечных процессах, менеджеры смогли бы спроектировать идеальную формальную организацию. Но так как мы живем в среде постоянных перемен, то перемены в организациях должны быть всеохватывающим, последовательно и постоянным их состоянием.

       Можно отметить несколько подходов  к проведению запланированных перемен:

• использование власти, т.е. принуждение;
• применение разумных расчетов, т.е. заблаговременное распространение информации, чтобы все участники и стороны преобразований сделали рациональный выбор;
• средний между ними подход, т.е. комплекс мероприятий, основанный на переподготовке специалистов/8/.

   Термин  «Организационное развитие» (ОР) подразумевает нормативную стратегию  перевоспитания, влияющие на убеждение,  оценки отношения в рамках  организации, для ее улучшения адаптации к ускоренную темпу изменений в технологии, в индустриальной окружающей среде и в обществе целом. Он также включает в себя формальную организационную реконструкцию, которая часто начинается, поддерживается и получает подкрепления в результате нормативных и поведенческий перемен.

         Организационное развитие имеете  три подцели: изменений отношений  или оценок, модификация поведение  и стимулирование изменений в  структуре и политике. В стратегии ОР может быть предположительно выделено та или иная подцель.

       Ускорителями  преобразований могут стать группа специалистов и одно лицо, выступающие  консультантами по перестройке. Роль консультанта кем он ни был (имеющиеся руководитель, новый менеджер, специально нанятый для этого человек), необходимо для того, чтобы ОР происходило.

       ОР  имеет ряж отличительных характеристик:

1. оно планируемо и долгосрочно;
2. ориентированно на проблемы;
3. отражает системный подход;
4. ориентируется на действие;
5. включает услуги консультанта по преобразования;
6. включает принципы обучения.

   Эти  характеристики указывают на  то, что менеджеры, осуществляющие  ОР, должны проводит фундаментальные  преобразования в организационном поведении. Сущность процесса – принципы обучения, позволяющие отдельным личностям уйти от старого перейти к новому поведению.

       Можно спроектировать теоретически эффективную программу ОР и не добиться никакого результата, потому что проглядели следующие важные принципы обучения.

       Ожидание  и мотивация – ни каждый хочет  принимать участие в программе  преобразований, обязанность менеджера показать персоналу необходимость осуществления перемен.

       Осуществление успешных преобразования достигается  меньшими усилиями с помощью поощрений (положительного подкрепления). Служащие, как правило, хотят знать, как  оценивается их работа, особенно после завершения перестроечной программы – это и есть обратная связь. Важно правильно выбрать время для установления обратной связи/9/.

       Администрация так же должна следить, чтобы персонал не терял свою квалификацию. Поэтому руководящий состав должен проходить переподготовку в рамках программы ОР до того, как ее пройдут их подчиненные. Прошедший переподготовку и заинтересованный начальник может оказать поддержку и служить источником обратной связи для подчиненных, окончивших курс повышения квалификации

       Консультант по перестройки – человек (группа), который приносит взгляд со стороны  на перспективы в процессе организационных  перемен. В большинстве случаев  группа консультантов формируется  в комбинации: люди из организации  и люди из внешней организации. Успех перестроечных программ основывается на качестве и эффективности взаимоотношений между внутренними и внешними консультантами, принимающими ключевые решения.

       Существует  модель управления процесса ОР. Она  включает ряд специфических этапов, признанных необходимыми для успешного управления процессом ОР. Она не дает окончательного решения, а скорее подчеркивает, что современный менеджер действует в динамической окружающей среде, в которой несомненным является сам процесс перемен.

       Перестроечные силы, стоящие за преобразования, их можно разделить на две группы: внешние и внутренние.

       Внешние силы действуют в качестве ускорителя процесса преобразования. Они включают воздействие рынка, технологий и социально-политических перемен.

       Внутренние силы встречаются внутри организации, могут быть связаны с проблемами процесса (срывы в принятии решений и связи) и проблемами поведения (отчужденность, высокий уровень ротаций, забастовки и другое).

       Диагностику проблем могут облегчить консультанты по перестройки – собирая, интерпретируя и представляя информацию. Очень важным является способ интерпретации и представления: