Организазионная культура предприятия

Ответы респондентов на вопрос: «В какой мере Вам нравится Ваша работа?» представлены в диаграмме (рисунок 2.3.6.):

 

Рисунок 2.3.6. – Ответы на вопрос: «В какой мере Вам нравится Ваша работа?» (%)

 

Как видно из результатов  абсолютное большинство персонала  свою работу в СИЗО оценивает позитивно. Лишь 0,8 % человек отметили, что служба им совершенно не нравится, а 18 % опрошенных затруднились ответить. Данный факт свидетельствует о нормальной продуктивности деятельности сотрудников учреждения, о низкой вероятности деструктивного поведения и так же свидетельствует о стабильности коллектива. Удовлетворены своей работой 85,7 % сотрудников. На задание: «Укажите по каким причинам Вы служите» ответы респондентов распределились следующим образом (рисунок 2.3.7.):

Рисунок 2.3.7. – Основные причины (мотивы) службы в УИС (%)

Как видно из диаграммы, основным мотивом службы для наших сотрудников  является льготная выслуга. Большое  число опрошенных в качестве значимого мотива служебной деятельности отметили социально-правовую защищенность, которую им дает служба в государственной структуре. Возможность карьерного роста, удобный режим работы и призвание служить в силовой структуре так же относится к значимым мотивам для службы в СИЗО.

На вопрос: «Укажите основные причины, из-за которых Вы не удовлетворены  работой» респонденты выбирали несколько  вариантов ответов, результаты представлены на рисунке 2.3.8.:

 

Рисунок – 2.3.8. «Минусы службы» (%)

 

Как видно из результатов  большинство респондентов в своей  работе всем удовлетворены. Наибольшее недовольство у персонала вызывают вредные для здоровья условия труда, высокий уровень физической и нервной нагрузки, а так же переработка и недостаточное предоставление отгулов.

Ответы на задание: «Оцените свою принадлежность к коллективу учреждения»представлены  в следующей диаграмме (рисунок 2.3.9.):

 

Рисунок 2.3.9. – Принадлежность к коллективу (%)

 

Как видно из результатов, подавляющее большинство персонала  чувствует себя частью коллектива учреждения. Незначительная часть его чувствует  себя отчуждённо. И около 15 % респондентов затруднились дать ответ. Данный показатель ещё раз подтверждает стабильность и сплоченность коллектива сотрудников  СИЗО-1.

Следующий вопрос был внесен дополнительно к предложенной анкете: «Если у Вас или у Ваших  коллег случаются конфликты, недоразумения, то по каким причинам?» Ответы на данный вопрос представлены в диаграмме (рисунок 2.3.10.):

Рисунок 2.3.10. – Причины  недовольства (%)

Как видно из результатов  основной причиной недовольства является невнимательное отношение к нуждам работников, к улучшению их социально-бытовых  условий труда и отдыха.Стоит отметить, что основная часть сотрудников службу несет на режимных корпусах, где пока предпринимается мало действий для улучшения бытовых условий труда и отдыха: отсутствуют места для размещения верхней одежды на постах несения службы (появляются замечания к форме одежды вне корпусов).

В целом мы можем сделать  вывод о том, что морально-психологический  климат в коллективе сотрудников  СИЗО благоприятный; служебный коллектив  учреждения стабилен; большого оттока кадров в ближайшее время не ожидается.

Сотрудникам со стажем работы в первую очередь присущи социальные потребности (постоянное место работы), молодым специалистам – материальные. Соотношение результатов на этот вопрос указывает на то, что влияние  организационной культуры на деятельность работника носит скрытый характер. Доминирующим мотивом является материальное вознаграждение. На вопрос «Эффективно  ли мотивируется Ваш труд?» 36 % опрошенных ответили «ДА», а 64 % – «НЕТ». Следовательно, существует неиспользованный мотивационный  ресурс в учреждении, которым можно  воспользоваться и улучшить эффективность  труда. В качестве способа улучшить производительность труда опрошенные (82 %) предлагают им «увеличить премии». Однако изменение только финансовой мотивации не приведет к существенному  изменению эффективности труда, т.к. она в большей степени ориентирована  на организационную культуру.

Вовлеченность работников в  деятельность учреждения формируется  чувством самоуважения, в основном на удовлетворенности достижениями и своей работой, высоким уровнем  ответственности и эффективной  мотивацией труда.

Высокую оценку деятельности своего коллектива дали 85 % опрошенных. Можно сказать, что связующей основой для деятельности в учреждении являются коллектив и та культура, которую он образует.

Выделив особенности организационной  культуры учреждения, нам необходимо перейти к выявлению оптимального состояния составляющих культуры. Оптимальность  культуры определяется нами как характеристика еесостояния, обусловленная способностью составляющих ее субкультур (индивидуальных и групповых) успешно совмещаться  и синтезировать вид взаимодействия, поддерживающий жизнеспособность организации.

Конечно же есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они косвенно влияют на нее и не приводят к снижению эффективности деятельности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К ним можно отнести: отсутствие закрепленных письменно норм и правил поведения;легенд и мифов об учреждении;конкурсов профессионального мастерства; неудовлетворенность удобством и практичностью форменной одежды сотрудника ФСИН (53,57 %), хотя большинство сотрудников гордится тем, что носит форму (85,7 %). В учреждении присутствуют и элементы криминальной субкультуры. Употребление жаргона не только в общении с осужденными (где это в некоторых случаях обоснованно), но и в разговоре с сослуживцами и даже в семье, внедрение в поведение сотрудников норм жизни «по понятиям»; увлечение «блатной» музыкой радио «Шансон»¹⁵.На основании полученных данных, можно сделать вывод, что в целом, ФКУ СИЗО-1 ГУФСИН России по Республике Коми обладает основными составляющими организационной культуры.Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.СИЗО – учреждение, в котором уважают человека как личность, ценят лучшие человеческие качества и черты. Далее рассмотрим пути совершенствования организационной культуры в учреждении.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ФКУ  СИЗО-1 УФСИН РОССИИ ПО РЕСПУБЛИКЕ КОМИ

 

3.1. Существующие  методы совершенствования организационной  культуры в организациях

 

Существует ряд культурных характеристик, которые способны подорвать  эффективность функционирования организации. Одной из таких организационных  черт является политизированная внутренняя среда, позволяющая влиятельным  менеджерам сопротивляться необходимым  переменам. В культурах, где доминирует политика, многие вопросы решаются на основе шумной поддержки или сопротивления  со стороны влиятельных должностных лиц, личной поддержки ключевого руководителя или противоборства между индивидами и отделами, лично заинтересованными в определенном исходе. То, что полезно для компании, отходит на второй план, после личного интереса.

Другая черта, способная  вывести из строя компанию, которая  внезапно столкнулась с быстро меняющимися  условиями, – это враждебность к  переменам и людям, которые на них настаивают. Должностные лица, которые не ценят менеджеров и  работников, проявляющих инициативу и выдвигающих идеи, служат тормозом на пути экспериментирования и попыток  улучшить существующее положение. Уход от риска и волнений становится более  важным для успешной карьеры, чем  предприимчивость и новаторский  подход. Эта черта распространена в компаниях с многоступенчатой иерархической структурой, которые  добились значительных успехов на рынке  и вдруг столкнулись с быстрыми переменами.

Еще одна нездоровая черта  культуры организации, действующей  в условиях быстроменяющейся окружающей среды, состоит в том, что предпочтение отдается менеджерам, которые разбираются  в структурах, системах, бюджете  и контроле лучше, чем в стратегиях, озарениях, вдохновенных идеях и  формировании культуры. Хотя такие  менеджеры способны удачно решать внутренние организационные вопросы, когда  их выдвигают на высокие посты, компания может испытать нехватку предприимчивых лидеров, необходимых для решения  новых стратегических задач, что, в  конечном счете, может отрицательно отразиться на долговр еменных результатах.

Организационная культура может  стать источником сопротивления  переменам в силу устойчивого  стремления членов организации следовать  усвоенным нормам и ценностям, присущим данной культуре. Так же как отношения  между разными ролями приводит к  ряду стабильно действующих ожиданий, формирующихся у людей, так и  ценности и нормы заставляют людей  вести себя предсказуемо. Если организационные  перемены идут вразрез с ценностями и нормами, которые принято считать незыблемыми, и заставляют людей по-новому делать то, к чему они привыкли, то это вызывает отторжение и сопротивление.

Кроме формально установленных  в организации, могут действовать  неформальные нормы, которые образуются в результате длительного функционирования группы, и которые члены данной группы считают правильными для  ведения дел в данной организации  и взаимоотношений между собой. Изменения могут «сломать» отношения  между задачами и ролями, исполняемыми в группе, в результате нормативная  структура в группе перестает  работать, и работники дезориентируются, им приходиться выстраивать новую  систему ожиданий и отношений, что  сопровождается неприятными для  них ощущениями.

На развитие организации  влияет групповая сплочённость, а  также направленность групповых  норм и ценностей. Некоторый уровень  групповой сплочённости способствует более высоким групповым показателям, слишком сильная сплочённость в  сочетании с неподходящей для  развития организации направленностью  ценностей и норм фактически снижает  эти показатели, поскольку она  подавляет возможности группы меняться и приспосабливаться. Слишком сплочённая группа может противиться попыткам осуществить изменения в организации¹⁶.

Ориентация организации  на безусловное следование долгу  или на свободу морального выбора определяет ориентацию работников на внешние регуляторы или на внутренние. Ориентация поведения работников на внешние регуляторы (правила поведения, Устав организации и т. п.) позволяет  упорядочить деятельность организации, в то время как ориентация на внутренние регуляторы (неформальные нормы, ценности и т. п.) является основой инноваций, развития.

Итак, нам сразу же хочется  отметить, что однозначных рецептов изменения организационной культуры не существует. Одни методики могут  давать прекрасные результаты в одной компании и привести к плачевному состоянию в другой. Для того чтобы понять, какие факторы являются определяющими при изменении организационной культуры, обратимся к опыту крупнейших корпораций, которые инициировали и успешно провели изменения в организационной культуре.

Компетентное лидерство  является важнейшим фактором успеха изменения организационной культуры. Причем, для того чтобы добиться успеха, мало быть хорошим менеджером, нужно обладать лидерскими навыками. Нужно уметь стратегически мыслить, видеть новые перспективы и возможности  для развития, уметь вести за собой  людей и достигать необходимых  результатов¹⁷.

Перед тем как проводить  изменения в организационной  культуре, нужно четко понимать, для чего и что именно вы хотите изменить. Люди не будут меняться или  учиться чему-то новому, если для  этого не будет серьезных причин, поэтому изменения в корпоративной  культуре не стоит предпринимать, если это не способствует решению каких-либо серьезных проблем, стоящих перед  организацией. Преобразования должны быть направлены на устранение конкретных проблем.

По определению, складывающаяся в течение многих лет организационная  культура является наиболее стабильным цементирующим элементом организации. Однако она также претерпевает изменения. Во-первых, организационная культура эволюционирует естественным путём  под воздействием изменений, происходящих во внешней среде. Во-вторых, организационная  культура может быть сознательно  изменена руководством или другой влиятельной  группой сотрудников. Этот процесс  является исключительно сложным  и трудоёмким, требующим незаурядных  лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления от управляющих им людей.

Изменение – это действие, в процессе которого происходят различные  преобразования в нашей жизни. Говоря об изменении культуры организации, следует отдавать себе отчёт в том, что оно влечёт за собой изменение поведения каждого члена организации и ее уникальной общей психологии.

Существуют различные  точки зрения на возможность изменить культуру организации. Некоторые исследователи  считают, что культуры настолько  неуловимы и скрыты, что требуются  сложные методы, редкие навыки и  значительное время, чтобы понять культуру, и также время, чтобы её изменить, если возможно.

Культуры поддерживают людей  в периоды трудностей и служат для уменьшения беспокойства. Одна из причин этого – обеспечение  непрерывности и стабильности. Таким  образом, люди будут сопротивляться изменениям культуры.

Однако существует и другая точка зрения, что культуры могут  быть изменены, если компании коллективно  подойдут к решению этой проблемы. Всё же, даже те, кто считает изменение  культуры возможным, не думают, что  это может быть сделано легко  и быстро.

С течением времени и под  воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому  важно знать, как проводить изменения  такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания  и формирования культуры. Это:

- изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

- изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

- перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

- изменение критериев стимулирования;

- смена акцентов в кадровой политике;

- смена организационной символики и обрядности.

Изменение для менеджеров представляет чрезвычайную важность. Оно является основным элементом  деятельности каждого руководителя. Менеджер должен уметь управлять  изменениями. Эффективный менеджер – это тот человек, который  способен осознать, когда изменения  желательны, а когда неизбежны, и который затем способен заставить любого заинтересованного человека почувствовать, что он только выигрывает от этого изменения, если не будет противодействовать ему. Существует единодушное мнение о том, что если вы занимаете активную, а не пассивную позицию к изменениям, то получите положительную, а не отрицательную реакцию¹⁸.