Организазионная культура предприятия

При проведении изменений  в культуре возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности  порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать  глубинное содержание организационной  культуры (базовые предположения, верования  и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений  в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями  и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная  взаимосвязь обнаруживается при  проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной  культурой. В целом степень сопротивления  изменениям в культуре организации  пропорциональна величине изменений  по содержанию, т. е. степени их радикальности  и силе преобладающей в организации  культуры. Типы изменений разнообразны:

- обновления (пересмотр) должностных инструкций служащих, с точки зрения подчинённости и контактов;

- введение новой  техники и технологии;

- изменение в  организационной структуре;

- увольнение рабочих;

- расширение обязанностей;

- новая система оплаты  труда;

- переход на другой  режим работы и т. д.

Следует отметить, что изменения  в поведении могут привести к  изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит неизбежно  или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации, связь между изменениями в поведении и культуре в ту или иную сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется  при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно  отнести следующие:

- повышение организационной эффективности и морали;

- фундаментальное изменение миссии организации;

- усиление международной конкуренции;

- значительные технологические изменения;

- важные изменения на рынке;

- поглощения, слияния, совместные предприятия;

- быстрый рост организации;

- переход от «семейного» бизнеса к профессиональному управлению;

- вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Руководство компании должно начинать преобразования с себя –  это еще один «критический фактор успеха преобразований».

Так как организационная  культура формируется под воздействием множества факторов и процессов, то и изменение культуры требует  проведения многочисленных преобразований в различных областях компании: стратегии, персонале, кадровой политике, организационной  структуре, стиле управления, системе  компенсации и т. д.

И, наконец, нужно запастись  терпением, волей и верой в  правильность выбранного направления  изменений. Изменение корпоративной  культуры – процесс долгий и болезненный. Однако в результате мы получим компанию, соответствующую требованиям рынка, вполне современную и конкурентоспособную.

Рассмотрев существующие методы изменения организационной  культуры в организации, мы предлагаем конкретные мероприятия по совершенствованию  организационной культуры в ФКУ  СИЗО-1 УФСИН России по Республике Коми.

 

3.2. Мероприятия  по совершенствованию организационной  культуры в ФКУ СИЗО-1 УФСИН  России по Республике Коми

 

Организационная культура предоставляет возможность в определенных пределах, без значительных финансовых затрат повысить эффективность функционирования ФКУ СИЗО-1 УФСИН России по Республике Коми, путем введения в сознание сотрудников новых ценностей, позволяющих быстро адаптироваться к изменениям внешней среды с наименьшими затратами и потерями. Организационная культура ориентирует сотрудников на желаемое для учреждения поведение, требуемое для достижения целей, стоящих перед организацией.

В учреждении отсутствует  миссия, что не способствует стабильности коллективов, их сплоченности и как  результат превалирование личных ценностей  и интересов над коллективными, отсутствует идентификация личных ценностей с организационными. В СИЗО организационная культура присутствует, но ее формирование происходит без учета современных научных исследований в данной области, в учреждении сложилась определенная система ценностей, сформировавшихся в советский период и образовавшихся в настоящее время, в результате чего происходит порой их противоречивое влияние на социально-психологический климат и в целом на организационную культуру. Для устранения проблем видится возможным следующее:

- достижение приемлемого состояния организационной культуры ФКУ СИЗО-1 необходимо начать с разработки и принятия миссии учреждения;

- в учреждении необходимо создать приемлемые условия труда сотрудникам, одновременно с этим использовать материализованные компоненты для улучшения имиджа УИС в обществе;

- обосновать значение нагрудных знаков, шевронов для сотрудников;

- для использования положительного имиджа УИС следует использовать средства массовой информации, создавая положительный имидж сотрудника среди населения; при организации как повседневной деятельности, так и в торжественных мероприятиях необходимо широко задействовать ритуалы и обряды.

Успех учреждения может в  большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные  корпоративные культуры облегчают  коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной  корпоративной культуры является ее неформальное воздействие на молодых  работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств  через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал.

Предлагаются некоторые  конкретные мероприятия по совершенствованию  организационной культуры: установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в учреждении определенное количество лет; поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов; создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников учреждения. Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были напрвлены на формирование уважения к учреждению, с которым связана жизнь каждого сотрудника.

Для более четкого представления  своей роли в реализации концепции  реформирования УИС руководству  рекомендуется нацелить личный состав на дополнительное изучение информации по данному вопросу путем обращения как к первоисточнику, так и к сопутствующим материалам из ведомственных изданий и интернета с последующим обсуждением информации на общих собраниях коллективов. Это особенно важно в связи с участившимися проверками деятельности учреждения со стороны сотрудников ФСИН России, которые большое внимание уделяют реализации положений концепции на практике. На конкретных примерах разъяснять подчиненным их роль в реализации концепции. Например, объяснять, что младший инспектор напрямую влияет на движение осужденного по «социальным лифтам», т.к. данный сотрудник следит за выполнением осужденным первого критерия оценки поведения, а именно за соблюдением осужденным правил внутреннего распорядка, и т.д.

Для поддержания и оптимизации  морально-психологического климата  в коллективах, ДПНСИ (дежурному  помощнику начальника следственного  изолятора) и начальникам караулов рекомендуется (по возможности):

- чаще проводить индивидуальные  беседы с подчиненными, интересоваться  их проблемами;

- не допускать в адрес  подчиненных необоснованной критики;

- отношения с сотрудниками  строить на основе разумного  сочетания требовательности и  уважения;

- оказывать посильную  помощь в решении насущных  проблем;

- чаще публично отмечать  положительные действия сотрудников;

- использовать в оказании  влияния на подчиненных не  столько свой статус, сколько  свой положительный пример;

- внимательно изучать  результаты социально-психологических  обследований смены и караулов, анализировать их и учитывать  при принятии управленческих  решений, но не торопиться вносить  какие-либо существенные изменения  в деятельность смены без серьезной  на то необходимости сразу при получении данных результатов.

Для поддержания стабильности коллектива необходимо:

- продолжать осуществлять  кадровую работу, которая ведется  в данный момент;

- продолжить практику  доведения до личного состава  оперативной информации. Контролировать чтобы данная информация доводилась до всего личного состава в том же объёме и том же ключе, что и до начальствующего состава;

- не снижая количества  культурно-массовых и спортивных  мероприятий, работать над повышением  их качества, с охватом большего  количества сотрудников.

Для снижения риска при  несении службы необходимо исключить  возможность нахождения со спецконтингентом (в т.ч. и с осужденными отряда по хозяйственному обслуживанию) сотрудников без сопровождения. Также исключить передвижение вооруженных сотрудников отдела охраны по третьему участку.

Для снижения физической и  нервной нагрузки и для улучшения  социально-бытовых условий труда  и отдыха необходимо осуществить  ремонт раздевалок, выполнить ремонт кабинетов НКО (начальников корпусных  отделений), предусмотреть место  для хранения верхней одежды постовых.

Поскольку штат учреждения укомплектован полностью и по распоряжению остановлен набор на службу, это всегда свидетельствует об остановке  работы с кандидатами на службу. При наличии большого количества людей пенсионного возраста и  наличием проблем учреждения, таких, как удаленность, при изменении  социально-экономических показателей  РФ (снижение уровня зарплаты, невыплаты  зарплаты и т п) возможно образование «кадровой дыры». Способом разрешения данной проблемы мы видим – наблюдение за обстановкой и создание резерва кандидатов, без направления на ВВК. Данный резерв также поможет с заменой неблагонадежного состава.

Основной возраст сотрудников  – 30–40 лет, соответственно, возможна ситуация «кадрового застоя». Чтобы этого  не произошло, необходимо перспективных  сотрудников направлять в ведение  областного аппарата УФСИН для выдвижения на вышестоящие должности.

Большой процент в учреждении сотрудников – женщин. При отсутствии «кадрового голода» необходимо стремиться к замене женского состава на мужской.

Так как в учреждении много  сотрудников, которые обучаются  в различных учебных заведениях, то возникает проблема, связанная  с неравномерномерным распределением нагрузки на личный состав во время учебных отпусков. Чтобы изменить данную ситуацию, следует ограничить прием сотрудников, не имеющих достаточного для себя образования. Так же в учреждении слишком высокий процент выполнения разнарядки для направления на очное обучение кандидатов в ведомственные учебные заведения, следовательно, нужно уменьшить количество заявок. При отсутствии «кадрового дефицита» – затруднение с укомплектованием вакантных должностей, особенно, офицерского состава, следует ограничить направление на очное обучение кандидатов в ведомственные учебные заведения.

Управление организационной  культурой должно носить целенаправленный характер. Управление культурой необходимо для ее поддержания, развития, изменения. Оно включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре. Руководству учреждения, в большей мере воспитательным подразделениям необходимо, проложив мостик от сохранившихся духовных ценностей, к новым, зарождающимся, целенаправленно заниматься этой важной работой. Следовательно, в УИС присутствуют разнообразные, порой противоречивые ценности, их умелое использование и создание новых, отвечающих сегодняшним требованиям, позволит оказать помощь в создании здорового социально-психологического климата, а в конечном итоге в образовании зрелой организационной культуры.

 

Ожидаемый социальный эффект от предложенных мероприятий

 

Мероприятия по совершенствованию организационной культуры в ФКУ СИЗО-1 УФСИН России по Республике Коми будут формировать у персонала чувство принадлежности к учреждению, гордости за него.

Предлагаемые мероприятия  помогут создать развитую организационную  культуру, что будет способствовать продуцированию и накоплению духовных ценностей; они будут регулировать поведение персонала учреждения, помогут людям в организации действовать осмысленно; помогут в определении человеком смысла в жизни, смысла своего существования. Через ценности, принятые в данном учреждении, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание и взаимодействие в коллективе.