Формальные и неформальные структуры, их особенности и задачи менеджера по их исправлению

     4. Руководство предприятия “Омега” считает, что только из-за того что лояльности руководителя “среднего звена” не удалось добиться, нет необходимости его заменять. В практике руководства данной проблемы еще не стояло. Однако, если лояльность руководителя “среднего звена” к своим подчиненным будет мешать деятельности предприятия, руководство организации посчитает нужным заменить его.

     5. Руководство предприятия считает, что перевод сотрудников из одного места работы на другое является одним из методов эффективного управления неформальными группами. Данный метод на предприятии применяется.

     Отрицательными  сторонами управления неформальными  группами являются:

     1. На предприятии “Омега” никаких общественных мероприятий не проводиться и не планируется. Руководство организации считает , что в этом нет никакой необходимости и будет только отвлекать людей от собственных дел.

     2. Для принятия какого-либо решения  руководители не привлекают членов организации к обсуждению данных вопросов, или  привлекают, когда считают это необходимым для себя.

     3. Руководство предприятия считает, что размещение кабинетов не повлияет на поведение членов неформальной группы и, соответственно , не применяет данный метод управления на предприятии.

     4. Руководство организации знает  естественных лидеров неформальных  групп на предприятии, но не применяет никаких методов управления ими.

     5. Руководство предприятия “Омега” считает возможным за счет гибкого использования различных каналов передачи информации усилить свое влияние на неформальные группы, однако каналы неформальной передачи информации для влияния на неформальные группы не используются. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Предложения для повышения эффективности управления Формальными и неформальными группами.

3.1. Рекомендации руководству организации по взаимодействию с неформальными группами

     Для более тесного взаимодействия с  неформальными группами руководителю необходимо:

1. Признать их существование и нацелиться на работу с ними.
2. Определить принятые в них установки и нормы поведения.
3. Прежде чем предпринять какие-либо действия, оценить возможные последствия, в первую очередь, отрицательные.
4. Привлекать их к участию в процессе обсуждения и принятия решений.
5. Выслушивать мнение членов и лидеров неформальных групп. Создавать такую рабочую атмосферу, где конструктивная критика помогает делу, совместно анализировать острые проблемные ситуации, давать возможность высказаться всем; спокойно, без эмоций выслушивать различные точки зрения.
6. Стараться как можно быстрее выдавать необходимую достоверную информацию.
7. Избегать ненужных угроз в отношении членов и лидеров неформальных групп, не сводить с ними личные счеты.
8. Не стремиться разрушать неформальную группу. Всегда помнить: на месте разрушенной обязательно появится новая группа, и ее отношение к официальному руководству будет заведомо отрицательным.

     Для повышения эффективности управления неформальными группами руководству предприятия “Омега” необходимо применять следующие методы влияния:

     1. Необходимо привлекать сотрудников  для обсуждения различных вопросов касающихся деятельности предприятия, консультироваться с ними и принимать решения с учетом их пожеланий и рекомендаций;

     2. Проводить спортивные соревнования и другие мероприятия для сотрудников во внерабочее время с целью формирования у своих служащих лояльности. Необходимо внушить, что все содействующее целям организации содействует и целям отдельного человека;

     3. Руководству предприятия необходимо пытаться управлять лидерами

     неформальных  групп, контролировать их деятельность и использовать ее для влияния на неформальные группы;

     4. Необходимо развивать и использовать  каналы неформальной передачи информации, так как данный метод имеет много позитивных моментов для управления неформальными группами и его применение будет способствовать более эффективному влиянию на данные группы;

     5. Необходимо более внимательно  отнестись к размещению кабинетов  в организации.

     Прежде  всего, хочется сказать, что руководству предприятия надо больше задумываться о моральном состоянии работников, чем о материальном. Следует проводить мероприятия, направленные на сплочение коллектива, ведь иногда коллеги не знают, как друг - друга звать. Также руководству следует принимать решения, касающиеся непосредственно сотрудников, посоветовавшись с неформальными лидерами, ведь это будет мягче воспринято другими членами организации. С лидерами неформальных групп лучше дружить, чем пытаться искоренить ее, так как это принесет больше выгоды предприятию и сотрудникам.

3.2. Повышение эффективности формальных групп.

    Кроме задачи управления неформальными организациями  с целью использования их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия, руководство также должно повышать эффективность командных групп и комитетов. Поскольку эти группы представляют собой намеренно созданный компонент формальной организации, большая часть того, что справедливо для управления организацией, справедливо также и для них. Как и всей организации в целом, чтобы добиться эффективности функционирования, группам требуется планирование, организация, мотивация и контроль деятельности.¹¹

    Чем более точно сформированы формальные группы, тем эффективнее будет их работа, и  тем быстрее будут достигнуты поставленные цели. Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов.

    1. Размер. Формальная группа должна быть сравнительно небольшой. Идеальная группа должна состоять из 3-9 человек. Группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этой численности. Исследования также показали, что в группах из 5 человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера. Объяснение этому, по-видимому, заключается в том, что в группах из 2 или 3 человек ее члены могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах, состоящих из более чем 5 человек, ее члены могут испытывать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими.

    В общем, по мере увеличения размера группы, общение между ее членами усложняется, и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы, что может привести к появлению несогласующихся целей и к образованию клик.

    2. Состав. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Поэтому неудивительно, что на базе исследований рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность чем, если бы члены группы имели схожие точки зрения. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов. По словам Майнера, когда «группы подобраны таким образом, что в них входят либо очень похожие, либо очень разные люди, то группы с различными точками зрения вырабатывают больше качественных решений. Множество точек зрения и восприятия перспектив приносит свои плоды».

    3. Групповые нормы. В трудовых коллективах нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным организациям.

    4. Сплоченность. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, – менее серьезные, чем у других. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в не сплоченных группах. Но если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации.

          Руководство может  найти возможность увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть его или ее вклад в достижение этих целей. Руководство может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем.

    5. Конфликтность. Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако, оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.

    6. Статус членов группы. Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако, это далеко не всегда ведет к повышению эффективности.

          Человек, поработавший на компанию непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении какого-нибудь проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве данной компании. То же самое относится и к руководителю отдела, статус которого может быть ниже вице-президента. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать все идеи. Чтобы эффективно функционировать, группе, возможно, придется прилагать совместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней.

    7. Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

     Формальная  структура представлена организационной  схемой (структурой). Такая схема  содержит некоторую основную информацию об организационной структуре и  природе ее функционирования. Она демонстрирует управленческую иерархию, начиная с руководителя: кто отчитывается перед кем и кто за что отвечает. Она показывает основное разделение работы: каким образом организация делится на отделы и другие подразделения. А также она показывает, какую именно работу осуществляет каждое подразделение и каким образом эта работа входит в выполнение общей миссии корпорации.

     Неформальная  структура – вторая подсистема. Она базируется на других принципах и источниках социальной регуляции поведения. В отличие от формальной неформальная организация строится на принципах саморегуляции и самоорганизации. Неформальная организация не является жёстко структурированной, вектор её направленности меняется. При этом её направленность может как усиливать внешний организационный импульс, так и противостоять ему.

     Особенности характеристики неформальных групп: социальный контроль, сопротивление переменам, неформальные лидеры.

     Влияние неформальной организации можно  контролировать, но менеджер должен иметь  представление о базовой мотивации функционирования неформальной группы.

     Руководитель  имеет возможность даже управлять  динамикой неформальных групп, комплексно воздействуя на формальные и неформальные структуры, т.к. они неразрывно связаны. Для этого необходимо: преодолеть в себе негативное, пренебрежительное отношение к неформальным группам, внимательно учитывать мнения членов и особенно лидеров неформальной группы, учитывать как влияют принимаемые решения на неформальные группы, не допускать негативных последствий такого влияния, в процесс принятия важных решений обязательно включать членов неформальной группы и в первую очередь - ее лидера, систематически обеспечивать участников неформальных групп достоверной информацией.

     В курсовом проекте рассмотрены формальные и неформальные структуры на примере ОАО «Омега».