Разработка стратегии развития организации ОАО Концерн Аксион

В таблице 2.1 приведены характеристики эффективного и неэффективного поведения сотрудников, оцениваемого по критериям, характеризующим отношение к труду.

Таблица 3.

Характеристики эффективного и  неэффективного поведения сотрудников

Критерий	Полюс неэффективности	Полюс эффективности
Желание работать	Сотрудники проявляют апатию и безразличие к своей работе	Сотрудники проявляют  энергичность, энтузиазм и стремление к успеху
Результаты труда	Не превышают минимально допустимых результатов	Постоянно достигаются  запланированные или превышающие  их результаты
Трудовая дисциплина	Регулярное затягивание сроков выполнения работы, прогулы, опоздания, ранний уход с работы, частые больничные	Работа выполняется качественно  и в срок, нарушение трудового  распорядка воспринимается негативно, редки отсутствия по болезни
Ответственность	Работники избегают ответственности	Каждый сотрудник готов  брать на себя ответственность
Отношение к изменениям	Работники сопротивляются изменениям	Работники проявляют  инициативу и готовы к необходимым  переменам

 

Оценка по косвенным показателям. Сила мотивации может быть выявлена через косвенные показатели. Так, одной из составляющих мотивации является удовлетворенность трудом, проявляющаяся в том, что сотрудники стремятся продолжать работу в данной организации. Поэтому основным косвенным показателем мотивации является уровень текучести персонала, интерпретация которого всегда является однозначной: чем выше уровень текучести, тем ниже удовлетворенность сотрудников, и наоборот, чем ниже текучесть, тем выше удовлетворенность.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. [5, с. 390]

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля: фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в организации.

В области человеческих ресурсов предварительный контроль достигается за счет анализа тех  деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для  выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и профессиональных людей. В фирме ООО «ТСК-2003» основными средствами предварительного контроля в области человеческих ресурсов являются следующие: установление минимально допустимого уровня образования и стажа работы в данной области, проведение тестов и собеседований с целью определения профессиональной пригодности и психологических качеств нанимаемого работника в период перед его наймом. Кроме человеческих ресурсов, фирма ООО «ТСК-2003» осуществляет обязательный предварительный контроль используемых ею материальных ресурсов. В данной области контроль осуществляется на основе разработанных стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих полуфабрикатов этим требованиям. С целью обеспечения данного соответствия в данной организации используется аккредитивная форма расчетов с поставщиками, позволяющая не оплачивать и возвращать некачественные материальные ресурсы.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов, используемым фирмой ООО «ТСК-2003», является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда фирме потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. В фирме ООО «ТСК-2003» разрабатываются бюджеты для каждого отдела в отдельности, в которых определяются предельные значения затрат различных ресурсов,  которые не позволяют отделу допустить перерасход этих ресурсов.

Исходя из параграфа, можно сказать, что ООО «ТСК-2003» – это юридическое лицо с частной формой собственности, которое было основано в 2003 году как торговое предприятие, основной целью которого является удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах высокого качества по доступным ценам и получение прибыли.  Исходя из этого, в стратегическом планировании развития организации были  разработаны тактические и стратегические цели. А основной целью создания предприятия является извлечение прибыли и удовлетворение общественных потребностей в товарах и услугах. Также в данной организации применяется  управление и мотивация, как функция управления, которая способствует эффективной деятельности предприятия.

 

2. Организационная и производственная структура                ООО «ТСК-2003»

 

Рассмотрим  схему отделов торгового предприятия (рис.2). Количество и специализация  оперативных служб во многом зависит  от сегментации рынка и от ассортимента реализуемой продукции. Во главе ООО «ТСК-2003» стоит генеральный директор, и все звенья структуры подчинены непосредственно ему. 2 заместителя директора распределены на  подразделения, каждый по своей части. Каждый коммерческий отдел включает не более трех-четырех человек. Отдел маркетинга и продаж товаров ведет непрерывное изучение, как рынка покупателей, так и рынка поставщиков товаров. 

Отдел продаж отвечает за следующие операции:

- нахождение   покупателей и установление рынка  сбыта товаров;

- установление  хозяйственных связей с покупателями товаров;

- выбор форм  и методов продажи товаров;

- организация  доставки товаров покупателям;

- организация  учета выполнения договоров с  покупателями товаров.

Отдел продаж в  оптовой компании делится на розничный  и оптовый.

Розничный отдел занимается работой с розничными магазинами, мелкими сетями магазинов. Оптовый отдел ведет работу с другими оптовыми фирмами.

Отдел по работе с персоналом занимается планированием  персонала и разработкой кадровой политики. Отбирает, нанимает и обучает  состоящих в штате работников и стажеров. Устанавливает и управляет процедурами работы персонала. Определяет виды материального поощрения различных работников и ведет переговоры с кадровыми агентствами. Разрабатывает программы оплаты труда работников. Оценивает деятельность работников и занимается вопросами планирования карьеры.

Юридический отдел занимается проверкой правильности подписания договоров, решения спорных вопросов с поставщиками и покупателями, подготовкой  документов для передачи в судебные органы при возникновении спорных вопросов. Проверкой принимаемого на работу персонала. Отстаивания интересов компании в арбитражном суде.

Транспортный отдел отвечает за своевременную доставку покупателю товаров выписанных со склада, за отлаженную работу экспедиторской службы, бесперебойную работу автопарка компании.

Главный бухгалтер  помимо руководства бухгалтерской  работой осуществляет управление финансовыми  ресурсами предприятия. Это обстоятельство отрицательно влияет на организацию  финансовой работы. Опыт показывает, что органически вписать финансовую службу в службу главного бухгалтера практически невозможно. Должности главного бухгалтера и финансового управляющего нельзя совмещать одному человеку, так как эти должности требуют совершенно разных качеств. Хороший бухгалтер получается из людей спокойных, совершенно не склонных к риску, педантичных и усидчивых. Главное в этой работе - способность внимательно разобраться в первичных документах и в соответствии с инструкциями точно отразить их в бухгалтерской отчетности.

 

                  

 

 

Рисунок 2 Организационная  структура

 

Анализ производственной деятельности

ООО «ТСК-2003»  является на сегодняшний день одним  из крупнейших поставщиков продовольственных  и бытовых товаров. В состав организации  на сегодняшний день входят   семь производственных подразделений и 5 вспомогательных подразделений. Организация также осуществляет оптово-розничную деятельность, которая включает в себя несколько направлений:

Производственные  подразделения:

- бригада упаковщиков.

- фабрика продовольствия

- цех по производству продовольственных и бытовых товаров;

- складской  комплекс;

- строительный  участок (восстановление и ремонт  торговых помещений, офисных территорий  и складов);

- мобильная  бригада;

- транспортный  участок;

- отдел логистики  (организация грузоперевозок;

Помимо торговых подразделений в состав организации  входят так называемые вспомогательные  подразделения:

- административное  подразделение;

- бухгалтерия;

- отдел маркетинга;

- юридический  отдел

- отдел кадров

Для обеспечения  выполнения своих  функций организация имеет в праве собственности следующее обособленное имущество:

1. Здания:

- Здание офиса  по ул. Кустовая, 3А;

- Производственное  помещение;

- Гараж металлический.

2. Транспортные  средства в количестве 7 единиц, в  том числе:

- Грузовые автомобили марки Nissan, Hino, Honda, Isuzu - 6 единиц;

- Пассажирский  автобус - 1 единица;

3. Производственное  оборудование;

4. Оргтехника, в  том числе: компьютерная сеть, компьютеры, принтеры, телефонная станция,  телефонные аппараты, фотоаппараты  и другое.

5. Приборы (сигнализация автоматическая, сигнализация пожарная, узел учета тепловой энергии) и другое имущество.

Рассматривая  организационную структуру ООО «ТСК-2003», то очевидно, что во главе стоит генеральный директор, и все звенья структуры подчинены непосредственно ему. Все звенья непосредственно взаимосвязаны между собой. Говоря же о производственной деятельности, можно отметить тот факт, что ООО «ТСК-2003» является на сегодняшний день одним из крупнейших поставщиков продовольственных и бытовых товаров, также фирма осуществляет оптово-розничную деятельность, которое для обеспечения выполнения своих функций имеет в собственном виденье, обособленное имущество.

 

 

2.3 Динамика основных  технико-экономических характеристик  предприятия

Проведем анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия.

 

Таблица 4.

Анализ технико-экономических  показателей деятельности организации

Наименование  показателя	Источник информации (формула расчета)	2010	2011	2010/2009 гг., %
1	2	4	5	6
1 Выручка (нетто)  от продажи товаров, продукции, работ, услуг, руб.	форма №2 «Отчет о прибылях и убытках» (стр. 010)	1496665,00	1741985,00	116,39
2 Себестоимость  реализованной продукции (включая управленческие и коммерческие расходы), руб.	форма №2 «Отчет о прибылях и убытках» (стр.020+стр. 030+стр.040)	1298918,00	1505957,00	115,94
3 Прибыль от  реализации, руб.	выручка от реализации (п.1) минус себестоимость, включая управленческие и коммерческие расходы  (п.2)	197747,00	236028,00	119,36
4 Чистая прибыль,  руб.	форма №2 «Отчет о прибылях и убытках» (стр. 190)	109859,00	149490,00	136,07
5 Затраты на  рубль товарной продукции, руб./руб.	отношение себестоимости (включая управленческие и коммерческие расходы) (п. 2) к выручке от реализации (п. 1)	0,87	0,86	99,61
6 Среднегодовая сумма валюты баланса, руб.	форма №1 «Бухгалтерский баланс» (стр. 300)	1237288,00	782365,00	63,23
7 Среднегодовая  сумма основных средств, руб.	форма №1 «Бухгалтерский баланс» (стр. 120)	79285,00	76831,00	96,90
8 Фондоотдача,  руб./руб.	выручка от реализации (п.1), деленная на среднегодовую стоимость основных средств (п.7)	18,88	22,67	120,11
9 Фондоемкость, руб./руб.	(1/фондоотдача)	0,05	0,04	83,26
	п.7/п.1
10 Среднесписочная  численность, чел.	-	142,00	146,00	102,82
11 Производительность труда, руб./чел.	выручка от реализации (п. 1) разделить на среднесписочную  численность (п.10)	10539,89	11931,40	113,20
12 Среднегодовая  стоимость собственных средств,  руб.	раздел III «Капитал и резервы» формы №1 «Бухгалтерский баланс» (стр. 490)	551579,00	436154,00	79,07
13 Среднегодовая  стоимость заемных средств, руб.	раздел IV и V формы  №1 «Бухгалтерский баланс» (стр. 590+стр. 690)	685709,00	346211,00	50,49
14 Среднегодовая  стоимость дебиторской задолженности, руб.	форма №1 «Бухгалтерский баланс» (стр. 230+стр. 240)	408257,00	253144,00	62,01
15 Среднегодовая  стоимость кредиторской задолженности, руб.	форма №1 «Бухгалтерский баланс» (стр. 620)	269859,00	129062,00	47,83
16 Коэффициент  оборачиваемости дебиторской задолженности, число оборотов	отношение выручки  от реализации (п.1) к среднегодовой  стоимости дебиторской задолженности  (п.14)	3,67	6,88	187,71
17 Коэффициент  оборачиваемости кредиторской  задолженности, число оборотов	отношение выручки  от реализации (п.1) к среднегодовой  стоимости кредиторской  задолженности  (п.15)	5,55	13,50	243,37
18 Средний срок  оборота дебиторской задолженности  в днях	360 разделить  на коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности360 /п. 16	98,20	52,31	53,27
19 Средний срок  оборота кредиторской задолженности в днях	360 разделить  на коэффициент оборачиваемости кредиторской  задолженности360 /п. 17	64,91	26,67	41,09
20 Рентабельность  продукции, %	прибыль от реализации (п.3) разделить на себестоимость реализованной продукции с учетом коммерческих и управленческих расходов (п.2)*100 п.3/п.2*100%	15,22	15,67	102,95
21 Рентабельность  продаж, %	прибыль от реализации (п.3) разделить на выручку от реализации (п.1)*100 п.3/п.1*100%	13,21	13,55	102,55
22 Чистая рентабельность  активов, %	отношение  чистой прибыли (п.4) к среднегодовой сумме валюты баланса (п.6)*100 п.4/п.6*100%	8,88	19,11	215,20

 

Как видно из таблицы 1, динамика выручки  положительна и ее рост составил 116,39%, динамика себестоимости также была положительной и рост составил 115,94 %. Чистая прибыль выросла на 136,07 %.Отдача от основных фондов за период исследования увеличивается, ее рост составил 120,11%.Средний срок оборота дебиторской задолженности сократился на 46,73%, что говорит об эффективном управлении дебиторами.

 

Представим  на рисунке 3 динамику показателей рентабельности.

Рисунок 3 Динамика показателей  рентабельности

 

Рентабельность продаж за период выросла на 102,55 %, что говорит  об увеличении отдачи от продаж, так  как динамика прибыли от продаж была положительной, произошло увеличение  продаж предприятия.

Метод SWOT представляет собой  процедуру экспертной диагностики  среды, позволяющей описать основные тенденции ее развития, сформулировать базовые гипотезы о перспективах деятельности организации и определить поле альтернативных направлений ее дальнейшего развития.

 

Таблица 5.

Базовые факторы  оценки внутренней и внешней среды  организации

К факторам оценки внутренней среды  организации традиционно остается	К факторам оценки внешней среды  организации традиционно относятся
1	2
1. Организационные - организационная  структура; - гибкость системы  управления; - формы контроля, их наличие или отсутствие; - наличие взаимодействия  между подразделениями; - информационная  взаимосвязь между подразделениями; - информационная  взаимосвязь подразделений. 2. Производственные - производственная  мощность; - качество оборудования; - использование  мощностей; - качество товара  или услуги; - ноу-хау; - себестоимость. 3. Маркетинговые - известность  марки; - полнота ассортимента; - позиции по  распределению; - сервис для  клиентов; - квалификация  персонала	1. Факторы спроса - потенциал  рынка; - динамика или  темпы роста/сокращения рынка; - структура  спроса (скорость проникновения  и приверженности); - доля организации. 2. Факторы конкуренции - количество  значимых конкурентов; - сила марок  конкурентов; - наличие прямых  заменителей; - наличие косвенных  заменителей; - степень ценового  давления; - технологическое  развитие. 3. Факторы сбыта - количество  посредников. 4. Распределение ресурсов - доступность  сырьевых источников. 5. Макрофакторы - законодательное  регулирование; - рентабельность  отрасли; - темпы инфляции; - инвестиционная  привлекательность отрасли