Теоретические основы управления адаптацией персонала в организации

3) В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности с коллективом.

4) В процессе организационно – административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. У сотрудника формируется понимание собственной роли в общем производственном процессе. Еще одна важная и специфическая сторону организационной адаптации – подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).

5) Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

6) В процессе санитарно – гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья.

Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации⁵.

Как одну из классификаций  адаптации персонала в организации  можно выделить экспресс – адаптацию.

Экспресс-адаптация работника во временном контексте — это относительно непродолжительный этап начальной стадии его деятельности на предприятии. В зависимости от обстоятельств, обусловливающих особенности функционирования предприятия в условиях кризиса, продолжительность этого этапа может колебаться от трех до шести месяцев.

Указанный временной  интервал может быть дополнительно  разделен на под этапы первичной (для вновь принятых) и вторичной (для принятых и перемещенных работников предприятия) адаптации.

Необходимость в первичной адаптации обусловлена тем, что новый работник не знаком ни с общими условиями деятельности (функционирования) предприятия, ни с их особенностями. Планируемый итог первичной адаптации — осознанное понимание работником предприятия поведенческих (профессиональных, социальных и иных) правил, норм, ценностей и взглядов, образующих в своей совокупности корпоративную культуру предприятия.

Логическим продолжением этапа первичной адаптации служит адаптация вторичная, направленная на то, чтобы на основе сформированного ранее у работника восприятия побудить ею к осознанному приобщению к корпоративной культуре предприятия.

Успех экспресс-адаптации  персонала предприятия зависит  преимущественно от двух обстоятельств. Во-первых, он предопределяется способностью (готовностью и мотивированностью) работника к адаптации. Во-вторых, успех экспресс-адаптации обусловлен готовностью руководства предприятия к организации соответствующих мероприятий.

Срок, отводимый на экспресс-адаптацию, очень короток и единственной гарантией качественной и своевременной экспресс-адаптации выступает ее надлежащая организация.

Условно процесс адаптации  можно разделить на четыре этапа:

Этап 1. Оценка уровня подготовленности, новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы. Пример распределения обязанностей приведен в таблице 1.1

Этап 3. Действенная адаптация. Заключается в приспособлении новичка к своему статусу и включением в межличностные отношения с коллегами. Здесь необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. При этом важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс  адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной

Таблица 1.1 - Распределение обязанностей по ориентации⁶.

Функции и мероприятия  по ориентации	Обязанности
	непосредственного руководителя	менеджера по персоналу
Составление программы ориентации	Выполняет	Ассистирует
Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами	Выполняет	Выполняет
Объяснение задач и требований, предъявляемых к работе	Выполняет
Введение работника в рабочую группу	Выполняет
Поощрение помощи новичкам со стороны  опытных работников	Выполняет

работе. Как правило, при  спонтанном развитии процесса адаптации  этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала⁷.

1.2 Система управления адаптацией персонала

 

Система адаптации представляет собой комплекс необходимых действий для новых сотрудников любого уровня. Вместе с тем процесс адаптации  сотрудника индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его опыта работы. Адаптация молодых специалистов, новичков с опытом работы и вновь приступивших к работе руководителей протекает неодинаково.

Специфическими социальными  и возрастными особенностями  молодых специалистов являются:

• труд исполнительский и менее творческий;
• начинают трудовую деятельность с нижних ступеней иерархии.
• отличаются рациональностью поступков и меньшей степенью внушаемости, но, имеют меньший стаж работы;
• обладают мобильностью, передовыми знаниями и профессиональной подготовкой, этим представляют для организации особую ценность.

К числу основных факторов, влияющих на адаптацию молодых специалистов, относятся:

• соответствие работы полученной в вузе специальности;
• возможность разнообразить труд специалиста;
• создание условий для творчества и профессионального продвижения;
• внедрение научной организации труда на рабочем месте;
• микроклимат в коллективе;
• социально – бытовое обеспечение;
• организация свободного времени.

Процесс адаптации можно  считать завершенным тогда, когда производственным успехам молодого специалиста сопутствуют хорошие отношения в производственном коллективе. Критерием оценки такой адаптации служит чувство удовлетворенности работой. В этом случае различные производственные помехи не будут влиять на ритмичность выполняемой работы, что само по себе – гарантия стабилизации кадров.

Перед приходом нового работника, необходимо:

1)   Подготовить и оборудовать рабочее место.

2) Официально проинформировать коллег о фамилии, образовании, предыдущей деятельности и будущих обязанностях нового работника.

3)  Подготовить все документы, для вручения при приветствии: описание рабочего места, план организации, список всех руководителей высшего и среднего звена, список ближайших сотрудников.

4) Подготовить для ознакомления тезисы с задачами организации и основными принципами его управления.

5)   Определить и письменно зафиксировать его полномочия.

6)   Подготовить первую задачу для включения новичка в работу.

7) Определить сотрудника, который познакомит новичка с традициями предприятия.

Новый сотрудник в первую очередь заинтересован в том, чтобы его как можно быстрее ввели в курс дела, так же необходимо сказать о возможностях повышения квалификации. Если организация проявляет интерес к углублению и совершенствованию его знаний и навыков, он, в свою очередь, старается оправдать ожидания руководства. Когда сотрудник хорошо проинструктирован, он будет испытывать доверие к руководителю, организации, усвоит их требования, будет комфортно себя чувствовать, эффективно и с желанием работать.

Особенно сложна адаптация руководителей. Это происходит, прежде всего, из-за несоответствия их уровня и уровня новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований.

Стратегий адаптации может быть несколько:

- Выжидательная. Состоит в постепенном вхождении в ситуацию и в работу. Характеризуется повышенной осторожностью, детальным выяснением работы предшественника, обшей ситуации, знакомства с нереализованными проектами и лишь после этого началом активных действий (обычно не ранее чем через 100 дней).

-Критическая. Исходит из оценки всего предшествующего как неудовлетворительного и попытки сразу привести все в норму. Эта стратегия,

как правило, приводит к  быстрому провалу.

-Традиционная. Перенимается техника, приемы и действия предшествующего руководителя.

          - Рациональная. Основывается на отборе нескольких направлений деятельности с целью решить основные проблемы и улучшить положение дел в течение 4-6 недель. Она может принести новичку успех, показать его умелое руководство. Постепенно подчиненные привыкают работать по-новому, добиваться поставленных им конкретных целей. Подчиненные и вышестоящие руководители имеют свои интересы в отношении нового сотрудника. Поэтому перемены не должны быть резкими, создавать опасность нарушения работы других подразделений. В связи с этим заинтересованным лицам сразу же рекомендуется дать понять, что их интересы при всех преобразованиях будут учтены, но с практическими действиями не следует спешить. Также возникают сложности, в том, что подчиненные будут сравнивать нового руководителя с предшественником, поэтому он должен хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, чтобы добиться успеха.

Адаптация работников на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организации. Поэтому на предприятиях должны работать специализированные службы адаптации кадров. Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по разным направлениям:

1. Выделение соответствующего подразделения в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.
2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.
3. Развитие наставничества.

Главная цель этих подразделений, служб – сделать процесс адаптации  работников к предприятию как  можно более коротким и безболезненным. В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители.

Рисунок 1.2 - Цели и задачи системы управления адаптацией персонала в организации⁸

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.3 - Направления деятельности подразделения по управления адаптацией персонала

При организации научно обоснованной системы управления адаптацией исходят из целей и задач, представленных на рисунке 1.2.

Важнейшие направления  деятельности подразделения по управлению адаптацией персонала в организации приведены на рисунке 1.3.

В обязанности менеджера по персоналу  входят:

1. Ознакомление с организацией, характеристика, условия найма, оплата труда.
2. Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.
3. Организация экскурсии по рабочим местам.
4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).
5. Организация обучения (совместно с отделом обучения).
6. Введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).