Теоретические основы управления адаптацией персонала в организации

3.Поощрение инициативы сотрудников (к примеру, проводится конкурс рационализаторских предложений).

Коллективный договор, заключенный в соответствии с законами Российской Федерации и подписанный работодателем в лице директора вступил в силу 18 июня 2005 года сроком действия до 17 июня 2010 года.

Основная цель договора – регулирование социально-трудовых отношений работников предприятия. В коллективном договоре регламентированы социально-трудовые отношения, режим труда и отдыха, гарантированы оплата труда и занятость, обеспечены социальное и медицинское страхование, социальные льготы и гарантии.

Администрация ОАО «ТГК-9» в соответствии с коллективным договором обязуется поддерживать на рабочих местах безопасные условия труда в соответствии с действующими трудовыми документами; выделять средства на мероприятия по охране труда, технике безопасности и улучшении санитарно-бытовых условий; своевременно обеспечивать работников организации спецодеждой.

В свою очередь,  трудовой коллектив обязан бережно относиться к сохранению собственности организации,  оказывать содействие организации  в поддержании нормальных условий  труда, выполнять требования правил охраны труда, техники безопасности и внутреннего трудового распорядка.

В области социальных гарантий работодатель должен своевременно перечислять средства на обязательное медицинское страхование. В пределах располагаемых средств социального  страхования работодатель обеспечивают оплату больничных листов, выплаты пособий.

Контроль за выполнением  коллективного договора осуществляется непосредственно сторонами.

Для усиления материальной заинтересованности  работников выполнение планов,  повышение эффективности  производства, качества работы на предприятии введены систем премирования и вознаграждения.

Вид, система оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, премий,  соотношение в их размерах между  отдельными категориями персонала  и др. определены и зафиксированы в коллективном договоре.

Штатное расписание и  фонды оплаты труда утверждаются ежегодно исходя из планов предприятия  на следующий год.

Мотивация сотрудников  занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку  она выступает непосредственной причиной их поведения. Только те сотрудники, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников – задача  мотивационного менеджмента.

На предприятии применяется стандартная система мотивации: постоянный оклад + установленная премия + доплаты.

_{Основными приоритетами социальной политики является реализация ряда социальных программ, как корпоративного характера, так и  адресованных населению  регионов, в которых находятся генерирующие мощности.}

  _{Главный корпоративный  принцип организации: своевременно, в полном объеме и на высоком уровне выполнять все профессиональные и социальные обязательства. Залогом надежности является осознание ее сотрудниками важности миссии организации, ее целей и принципов.}

_{Важными приоритетами в формировании трудового коллектива являются: командный  настрой, крепкая  производственная дисциплина, надежность, обязательность, честность. Организация поддерживает в сотрудниках стремление к профессиональному росту, ценит уважение к корпоративным ценностям и проявление личной инициативы.}

_{Схематично организационная структура представлена на рисунке 2.1}

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

_{Рисунок 2.1. - Организационная структура предприятия} «ТЭЦ-9»

2.2 Анализ кадровой политики и структуры персонала

 

Кадровыми вопросами, приемом на работу и оформлением необходимой документации и адаптацией персонала на предприятии занимается менеджер по кадрам.

С целью анализа кадровой политики и управления адаптацией персонала на предприятии были изучены следующие документы предприятия:

1. Устав предприятия.
2. Положение о персонале.
3. Коллективный договор (Приложение 2).
4. Штатное расписание.
5. Должностные инструкции

С целью более глубокого изучения проблемы на первом этапе проведен анализ структуры персонала «ТЭЦ-9» и динамики его движения таблица 2.1.

Таблица 2.1 - Динамика движения персонала

№п/п	Показатели	2006	2007	2008	2007 к 2006 в %	2008 к 2007 в %
1	Плановая численность персонала	628	640	668	101,9	104,4
2	Фактическая численность персонала	612	636	656	103,9	103,1
3	Отклонение от плана, в %	-2,5%	-0,6%	-1,8%	24,5	287,4
4	Количество вновь принятого персонала	150	158	220	105,3	139,2
5	Количество уволившихся по собственному желанию	135	143	162	105,9	113,3
6	Количество работников проработавших полный год   (2-5)	477	493	494	103,4	100,2
7	Коэффициент оборота по приему рабочих (4/2)	0,25	0,25	0,34	101,4	135,0
8	Коэффициент оборота по выбытию, текучесть кадров (5/2)	0,22	0,22	0,25	101,9	109,8
9	Коэффициент постоянства персонала предприятия (2-5/2)	0,78	0,78	0,75	99,5	97,1

Где, коэффициент оборота  по приему рабочих определяется как  отношение количества принятого  персонала к фактической численности персонала, коэффициент оборота по выбытию, текучесть кадров определяется как отношение уволившегося персонала к фактической численности персонала, коэффициент постоянства персонала предприятия определяется как отношение количества работников, проработавших полный год к фактической численности персонала.

Из табл. 2.1 можно сделать вывод, что организация не полностью обеспечена трудовыми ресурсами, то есть в целом в организации нехватка персонала. В 2008 году штат укомплектован на 98,2 %. В 2007 г. и 2006 г. фактическая численность ниже плановой на 0,6 и 2,5  % соответственно.

Фактическая численность сотрудников предприятия составила в 2008 г. 656 человек (рис. 2.1), что на 3,1% больше численности 2007 года (636 человек). Рост численности сотрудников связан с повышением объема работ на ТЭЦ.  

           Рисунок 2.1 - Изменение фактической численности персонала

за 2006 – 2008 гг.

Коэффициент оборота  по приему повысился в 2008 году по сравнению  с 2007 годом на 35%, при этом количество принятого персонала составило: в 2007 году 158 человек, в 2008 году 220 человек. Стоит отметить также

повышение темпа роста  уволившихся работников: в 2007 году по сравнению с 2006 роста на 5,9%, в 2008 по сравнению с 2007 – 13,3%. Данная тенденция может быть обусловлена недостатками кадровой политики в т.ч. уровня адаптации.

Показатель оборота по приему кадров стабильно выше показателя выбытия в связи с плановым ростом численности сотрудников.

 Сравнение  показателей текучести кадров  и темпов их роста  показывает, что текучесть кадров в 2006-2007 гг. была стабильно высокой на уровне 22%, но в 2008 году по сравнению с 2007 еще выросла – до 25%, при этом темп роста увеличился практически в 5 раз: с 1,9% до 9,8%. Коэффициент текучести кадров в 2008 году равен 25%, в то время как нормой является текучесть кадров в пределах 5%, это говорит о том, что управление персоналом, методы адаптации персонала, используемые  на предприятии, не удовлетворяют современным требованиям и необходимо их совершенствование.

Коэффициент постоянства персонала на предприятии держится в пределах 75-78%, что говорит о постоянном обновлении рабочей силы. Следует отметить, что коэффициент постоянства кадров снизился в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 2,9%, а это означает что движение кадров достаточно активное.

 Одной из составляющих качественной оценки труда является профессионально-квалификационная структура кадров, которая находит отражение в штатном расписании, документе, ежегодно утверждаемым директором предприятия. Анализ штатного расписания показал,  что оплата труда рабочих производится по сдельным расценкам за фактически выполненную работу  в зависимости от часов тарифной ставки и количества отработанных часов. 

Далее рассмотрим структуру  персонала по уровню образования.

Таблица 2.3 - Структура персонала по уровню образования

Уровень образования	2006		2007		2008
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
неполное среднее	122	20%	121	19%	138	21%
среднее	288	47%	305	48%	321	49%
средне-специальное	165	27%	165	26%	157	24%
высшее	37	6%	38	6%	39	6%
Итого	612	100%	636	99%	656	100%

 

         Рисунок 2.2 - Структура персонала «ТЭЦ-9» за исследуемый период по уровню образования в процентах

Из таблицы 2.3 и рисунка 2.2 видно, что доля работников с высшим образованием в структуре численности персонала остается на одном уровне из года в год (6% от общей численности персонала предприятия), доля работников со средним образованием растет с 47% в 2006 году до 49% в 2007г. Доля сотрудников с неполным средним упала в 2007 году по сравнению с 2006-м с 20 до 19%, однако выросла в 2008 году до 21%.

Анализ структуры  персонала «ТЭЦ-9» и динамика его движения показал, что:  предприятие не полностью обеспечено трудовыми ресурсами, число молодежи с каждым годом сокращается, сокращается численность работников с высшим и средне-специальным образованием, что негативно сказывается на работе предприятия. Это стало следствием неэффективной системы управления персоналом, в том числе мотивации, стимулировании и адаптации персонала на предприятии.

Таким образом, в системе управления персоналом организации имеются определенные недостатки. Исходя из этого, был проведен более глубокий анализ с целью выявления наиболее слабых мест, и затем выработки рекомендаций по совершенствованию.

2.3Анализ фактического состояния управления адаптацией и

выявление проблем  адаптации персонала на предприятии

 

В Пермском филиале «ТЭЦ-9» процесс адаптации персонала регламентируется Положением «О порядке прохождения испытания при приеме на работу работников ОАО «ТГК-9».

В соответствии с Положением руководители подразделений ОАО «ТГК-9» при приеме на работу нового работника должны действовать в соответствии с установленными в Положении процедурами.

Работникам при приеме устанавливается трехмесячный срок испытания. Данное условие содержится в трудовом договоре, заключаемом с работником и приказе о приеме на работу. Испытание при приеме на работу является обязательным условием для всех работников, за исключением случаев,  предусмотренных Трудовым кодексом Российской  Федерации.

Адаптация нового работника проводится в целях сокращения периода ознакомления работника со спецификой организации, ее корпоративной культурой, требованиями, предъявляемыми к нему с точки зрения выполняемой работы, своими должностными обязанностями, традициями организации, ее историей.

Адаптация проходит в  два этапа:

Первый этап предусматривает ознакомление работника с информацией общего характера, дающей представление о внутреннем трудовом распорядке, структуре организации, системе оплаты труда, способах мотивации, ключевых показателях эффективности подразделений. Адаптация работника на первом этапе происходит в соответствии со следующей программой:

- представление работника коллегам по работе руководителем структурного подразделения;

- ознакомление с историей предприятия, со структурой предприятия

  - ознакомление с коллективным договором, правилами внутреннего трудового распорядка;

- ознакомление с системой оплаты труда, мотивации, льгот, компенсаций и других выплат социального характера

- ознакомление с Положением о негосударственном пенсионном обеспечении, медицинском обслуживании,  социальном страховании:

- ознакомление с системой подготовки и повышения квалификации работников;

- ознакомление с организацией делопроизводства; порядок подготовки и оформления организационно-распорядительных документов, включая  отчетность и контроль исполнения распорядительных документов;

- ознакомление с организацией работы по защите коммерческой тайны;

- ознакомление с обязанностями работника.

Второй этап предполагает ознакомление работника со спецификой работы подразделения и включает в себя: