Теоретические основы управления адаптацией персонала в организации

В работе по проведению адаптации  новых работников менеджер по персоналу  должен использовать специально разработанную  программу. Программа адаптации  делится на общую и специализированную. В разрезе общей программы новому сотруднику предоставляются такие данные, как:

• общее представление об организации: тенденции развития, цели, проблемы предприятия, нормы, традиции, организационная структура.
• система оплаты труда в организации и дополнительные социальные льготы и стимулы
• инструктаж по охране труда, пожарной безопасности и технике безопасности
• необходимые данные о службе быта (питание, комнаты отдыха)

После реализации общей  программы линейным руководителем, или наставниками, проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные с конкретным подразделением или рабочим местом. В рамках этой программы освещаются следующие моменты:

• функции подразделения, цели и приоритеты, его взаимоотношения с другими подразделениями;
• обязанности и ответственность, детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов, длительность рабочего дня и расписание,

требования к качеству выполняемой работы;

• правила, характерные для данного вида работы или данного подразделения, правила техники безопасности, отношения с работниками других подразделений;
• представление нового сотрудника коллективу подразделения.

Данную программу можно использовать как для первичной, так и для  вторичной адаптации. Так как  адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении, и их потребности схожи с потребностями молодых работников. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это необходимо учитывать при составлении программ по адаптации⁹.

К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

• организация семинаров, курсов, тренингов, различных ролевых игр по вопросам адаптации;
• проведение индивидуальных бесед с руководителем или наставником;
• интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;
• проведение организационно–подготовительной работы при нововведениях;
• специальные курсы подготовки наставников;
• использование метода постепенного усложнения заданий, с необходимым при этом контролем конструктивного анализа ошибок;
• подготовка разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
• подготовка замены кадров при их ротации;

Руководителю целесообразно завести  карточку контроля адаптации. Адаптация работников является логическим продолжением процедуры отбора персонала, в процессе которой определялись соответствие персонограммы каждого работника с профессиограммой должности. Поэтому для каждого вновь принятого на работу сотрудника целесообразно составлять индивидуальный план адаптации, который в зависимости от должности, личностных свойств работника будет включать проведение различных мероприятий.

Контроль процесса адаптации осуществляет непосредственный руководитель сотрудника. В результате выявляются проблемы, возникающие у новых работников. Далее на стадии проведения корректирующих мероприятий устраняются факторы, мешающие закреплению в коллективе.

Оценка работника проводится по завершении адаптационного периода. Результаты адаптации отражаются в  характеристике, которую пишет непосредственный руководитель. Все документы отражающие ход адаптационного периода (план адаптации, учетные формы, характеристика) хранятся в личном деле работника.

Адаптационные программы  работников разных категорий будут  иметь различия. Для должностей разного  уровня уместно создание отдельных  программ, учитывающих следующие  факторы: содержание работы, статус и уровень ответственности, разное рабочее окружение, личностные особенности сотрудника.

Участниками процесса адаптации  являются новый работник и сама организация, так как адаптация - это взаимное приспособление работника и организации¹⁰. В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.

Периодически (не менее  двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам.

В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение  двух недель в службу по персоналу для собеседования.

Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую  информацию. Одновременно оценивается  эффективность подбора персонала¹¹.

Успешность адаптации  зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше ее отличие от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

Адаптация как  процесс характеризуется определенной продолжительностью, и, следовательно, имеет свое начало и окончание. При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:

• объективные показатели — уровень и стабильность количественных показателей труда;
• субъективные показатели — уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом¹².

Эти показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения.

Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон.

Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени  тренированности, как одного из результатов  адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечнососудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение  профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника¹³.

К показателям, характеризующим  социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений¹⁴.

Получить отклик от работника  по многим из этих вопросов могут помочь разнообразные вопросники, которые  должны быть предъявлены работнику  после предполагаемого завершения периода адаптации.

Подводя итоги первой главы, отметим, что трудовая адаптация персонала есть процесс:

– приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде;

– совершенствования деловых и личных качеств работников.

Виды адаптации персонала – составные элементы общего процесса трудовой адаптации, определяемые особенностями производственно-экономической системы и социальных отношений в организации. Различают: психофизиологическую, социально-психологическую, профессиональную и организационную адаптацию.

Направления адаптации  персонала это особенности трудовой адаптации персонала в зависимости от наличия у сотрудника опыта профессиональной деятельности. В связи с этим различают первичную и вторичную трудовые адаптации.

Планирование трудовой адаптации это целенаправленные мероприятия, связанные с постепенной врабатываемостью работника в новых или изменившихся профессиональных и социально-экономических условиях труда.

Управление трудовой адаптацией персонала есть процесс целенаправленного воздействия на взаимное приспособление работника и организации для повышения скорости и успешности адаптации.

Условия успешной адаптации  персонала это причины, от которых зависит успешность трудовой адаптации, такие как: качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников, объективность деловой оценки персонала, отработанность организационного механизма управления процессом адаптации, престиж и привлекательность профессии и другие.

Успешность адаптации  персонала есть достижимость желаемых результатов процесса адаптации. Успешная адаптация характеризуется нормальной продолжительностью, удовлетворенностью трудом, выполнением сотрудником требований, предъявляемых к должности или рабочему месту, признанием коллективом социальной роли адаптируемого сотрудника

Таким образом, нами выявлены подходы к формированию адаптации персонала на предприятии.

 

 

2 АНАЛИЗ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ АДАПТАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА (НА ПРИМЕРЕ ОАО «ТГК-9» ФИЛИАЛ «ПЕРМСКАЯ ТЭЦ-9»)

2.1 Общая характеристика предприятия

 

_{ОАО «Территориальная генерирующая компания №9» сокращенно «ТГК №9» - мультипродуктовая энергетическая компания, осуществляющая генерацию и сбыт электрической и тепловой энергии, транспорт тепловой энергии на территории Республики Коми, Пермского края и Свердловской области. ОАО «ТГК-9» занимает 3 место по производству тепла среди компаний энергетической отрасли.}

_{Пермская  ТЭЦ-9 (теплоэлектроцентраль-9) являясь филиалом ОАО «Территорианой генерирущей компанией №9»} обеспечивает энергоснабжение нефтеперерабатывающее производство и является  основным источником тепла для левобережной части Перми. _{Среди потребителей ТЭЦ-9 такие крупные промышленные предприятия как АО «Лукойл-Пермнефтеоргсинтез», АО «Минеральные удобрения», АО «Пермские моторы», АО «Инкар».}

В соответствии с миссией ОАО «ТГК-9» главными приоритетами компании являются:

Продукт – предложение только качественного продукта.

Клиент – это условие развития успешного бизнеса.

Персонал – сила компании - в профессионализме персонала.

Информация – информационная безопасность – необходимое условие бизнеса.

Корпоративные ценности определяют действия сотрудников и стандарты работы компании в реализации главных приоритетов. Ценности компании – это и есть те задачи, реализуя которые можно достичь главной цели. Развитие компании происходит через развитие личных и профессиональных качеств сотрудников. Три главных отличия хорошего специалиста: профессиональная грамотность, ответственность и результативность.

Профессионализм и компетентность:

1. При отборе кандидатур на должность руководствоваться требованиями в соответствии с ценностями, корпоративной культурой и обязанностями по должности.

2. Ежегодно проводятся аттестации, по итогам которых определяется профессионализм работников

3. Проводят профессиональные  конкурсы среди сотрудников.

На предприятии установлены обязательные требования к сотрудникам:

1. Постоянное совершенствование знаний по своей должности.

2. Каждый сотрудник  должен соблюдать локальные акты  предприятия.

3.Четкое выполнение  поставленных задач.

4. Соответствие корпоративной культуре, ценностям:

                    - своевременно и точно передавать важную информацию, необходимую для работы, своим коллегам;

          - при нахождении неполадки (ошибки, недочета) в работе коллег исправить ее или сообщить о ней специалисту для своевременного исправления;

          - взаимозаменяемость сотрудников (во время болезни или отсутствия по уважительной причине);

           - активное участие в корпоративной жизни компании.

Организация со своей  стороны берет на себя ответственность  и следующие обязательства:

1. Ежемесячное информирование сотрудников о планах компании.

2.  Своевременное премирование и выплата заработной платы.

3. Предоставление сотрудникам социальных гарантий.

         4. Обеспечение сотрудников необходимой для работы информацией.       5. Налаживание обратной связи со своими сотрудниками.

         6. Забота о новых сотрудниках.

         7. Ежегодное празднование корпоративных мероприятий.

         Организация оставляет за собой  право расстаться с сотрудником при невыполнении стандартов в течение трех месяцев.

Динамичность и активность компании:

1. Постоянное развитие, открытие новых направлений деятельности и осваивая новые технологии.

2. Использование новых технологий в управлении.