Управленческие решения и эффективность управления

Фазу аргументации нужно  начинать в живом стиле, демонстрируя уверенность. Главные аргументы  излагаются при любом удобном  случае, но всегда в новом свете. Сначала желательно перечислять  преимущества, а затем - недостатки Наших предложений. Сразу после  предъявления аргумента желательно обратиться к собеседнику с вопросом типа: «Что Вы думаете об этом предложении?». Как правило, это усиливает Вашу позицию, так как собеседник начинает рационально, а не эмоционально мыслить.

Технику аргументирования нужно  выбирать в зависимости от личности собеседника. Чтобы сразу закрепить  свои позиции, в самом начале аргументирования используйте наиболее сильные доводы.

4-ая фаза. На фазе контраргументации активно проводим нейтрализацию замечаний и опровергаем доводы собеседника. Цель - понизить привлекательность предложений собеседника и устранить замечания по нашим аргументам, усилить убедительность нашего выступления. При этом важно разграничить отдельные Его возражения по субъектам, объектам, месту, времени и последствиям.

Главное правило здесь  достаточно простое. Следует делить все замечания на две группы «опасные» и «неопасные». Для наиболее «опасных» постараться использовать «прием отсрочки». Применительно к «неопасным» замечаниям смело применяйте технику «Вы - подход» и технику «Да - но». Вы должны подготовить приемлемое объяснение не только на высказанные и невысказанные, но замеченные Вами Его сомнения и возражения. Важно всячески снизить эффект от Его замечаний. Деловая беседа - это особая форма игры. Можно, например, прибегнуть к спекулятивной и демагогической тактике. Критические замечания по особо деликатным вопросам лучше обсудить наедине, до начала открытой дискуссии.

Тупики в процессе переговоров  неизбежны. При этом разногласия  по содержанию переговоров оказывают  пагубное влияние на остальные переговорные аспекты. Нельзя позволить этому  произойти, некоторые тактические  приемы, которые помогут справиться с тупиком. В форсмажорной, исключительной ситуации стоит предложить сделать  перерыв, чтобы страсти остыли, улеглись. Лучше остановиться «суммировать» различные точки зрения и немедленно пойти на какую-то мелкую уступку либо предложить ее примерное содержание.

5-ая фаза. Завершением беседы является принятие решения. Главная задача этой фазы - добиться принятия такого решения, в котором отражена главная (или, в крайнем случае, запасная) цель организованной Вами деловой беседы. Лучше всего для достижения этого результата сделать следующее:

• сформулировать резюме беседы в краткой и хорошо понятной всем присутствующим форме;
• постоянно стимулировать собеседника к принятию выгодного Вам основного (или запасного) пункта решения;
• выбрать выгодный момент для внесения предложения о принятии решения.

В «наиболее подходящий момент» следует отделить завершение беседы от других фаз. Нужно привлечь внимание собеседника к достоинствам Вашего предложения, всеми способами «подчеркивать дополнительные выгоды для Него.

Преобразовать пробудившийся  интерес собеседника в решение - это главная забота, а главная  проблема - чтобы собеседник не завершил беседу словом «НЕТ». Должны быть заранее заготовлены варианты «аварийного» завершения деловой беседы, которые позволят продолжить деловую беседу в другое время. Ни в коем случае нельзя проявлять растерянность.

 

 

3.7. Рекомендации по применению технологии деловых бесед

Необходимо: собрать как  можно больше информации, составить  план и хронометраж.

Необходимо: быть настойчивым, но гибким; избегать соревнования в  силе; культивировать чувство перспективы; быть уверенным в себе.

Даже при условии неудачного исхода переговоров, важно, чтобы Вас  запомнили как разумного оптимиста, умеющего «держать удар».

Как правило, шансов на успех  больше у того, кто более энергичен  и удерживает инициативу до самого конца беседы.

Вывод

В экономической науке  под эффективностью понимают соотношение  между результатами финансово-хозяйственной деятельности, характеризующимися как правило прибылью, и затратами, вызвавшими получение этой прибыли. Выбор конкретных методов, процедур и математического аппарата для оценки эффективности определяется сложностью и характером объекта оценки. В общем плане под эффективностью управления предприятием понимают результативность управления деятельностью предприятия, которая является следствием способности менеджеров разрабатывать эффективные управленческие решения и добиваться достижения поставленных целей. Всеми признается, что процесс оценки эффективности управленческих решений не является самоцелью, а выступает в качестве рычага для использования резервов повышения эффективности общественного производства. В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов управления.

Одним из важнейших факторов принятия эффективного решения является использование метода номинальной  групповой техники.

Данный метод построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций, поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе излагают в письменном виде свои предложения самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта, представленные варианты рассматриваются членами группы /без обсуждения и критики/ и после этого каждый член группы в письменном виде представляет ранговые оценки рассмотренным идеям. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения. Достоинством данной техники является то, что, несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуального мышления и предоставляет каждому участнику возможность обосновать свой вариант решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Большое значение приобрела  в теории организаций проблема рациональности принимаемых решений. Если первые теоретики  социологии управления рассматривали  подготовку решения как целиком  рациональный процесс, то начиная с  середины 50-х гг. распространение  получил подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно  рациональным, ибо обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Всё  чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя.

Серьёзной проблемой, связанной  с эффективностью организации, является также проблема выполнения принятых решений.

До трети всех управленческих решений не достигают своих целей  по причине невысокой исполнительской  культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие  к самым разным школам, пристальное  внимание уделяют совершенствованию  исполнительской дисциплины, включению  рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Принятие решения - это  «центр», вокруг которого вращается жизнь организации.

Принятие решений в  управлении представляет собой сложный  и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением  действий, решающих эту проблему.

Методы, используемые на этапе  постановки проблемы, обеспечивают ее достоверное и наиболее полное описание. В их составе выделяют методы сбора, хранения, обработки и анализа  информации, методы фиксации важнейших  событий, факторного анализа, сравнения, моделирования. Набор методов зависит  от характера и содержания проблемы, сроков и средств, которые на этапе  постановки.

На этапе разработки вариантов  решений также используются методы сбора информации, но в отличие  от первого этапа, на котором осуществляется поиск ответов на вопросы типа «что произошло?» и « по каким причинам?», здесь уясняют, «как можно решить проблему, с помощью каких управленческих действий?».

Менеджеры и специалисты  не только собирают и обрабатывают необходимые данные, но используют свой творческий потенциал, знания и  умения для разработки вариантов  решений. При групповой работе раскрытию  творческих способностей и неординарного  мышления способствуют метод номинальной  групповой техники, метод Дельфы и метод мозговой атаки.

На этапе выбора решения  необходимо определить методы формирования критериев выбора. Наиболее полно  они разработаны для хорошо структурированных  решений, где возможно использование  методов количественного анализа  и электронной обработки данных. К решению управленческих проблем  часто применяют экономико-математические методы, которые дозволяют использовать в качестве критерия выбора целевую  функцию, которую обычно надо максимизировать  или минимизировать. Такой выбор  называют оптимизационным. Примерами  оптимизационных критериев являются: максимум прибыли, доходов, производительности; минимум затрат, потерь от брака.

Для оценки вариантов слабоструктурированных решений применяют систему взвешенных критериев. Часто используется модель, позволяющая принимать не оптимальное, а удовлетворительное решение, которое  считается достаточно хорошим, так  как отвечает поставленным ограничениям и обеспечивает улучшение проблемной ситуации.

Методом доведения принятого  решения до исполнителей чаще всего  является составление плана реализации, которым предусматривается система  мер, обеспечивающих успешное достижение поставленных целей. Наряду с методами прямого воздействия /приказ, распоряжение, указание/ используются методы материального  стимулирования, проводятся встречи  работников с руководством, разъясняется суть принятых решений. Все они направлены на преодоление сопротивления нововведениям, на повышение заинтересованности работников в получении запланированного результата. Большое значение имеет использование методов контроля выполнения работ, связанных с реализацией решения.

Обязательными элементами процесса принятия управленческого решения  является наличие поэтапного плана  и методов решения, а также  их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса, но каждый раз она имеет особенности, отражающие специфику выполняемых  действий и решаемых задач, а также  стиль работы менеджера. Предоставленная  схема процесса принятия решений отображает логику управленческой деятельности. На практике этот процесс более сложен и допускает параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решений. Однако при этом он обязательно проходит все стадии и этапы, которые ему присущи как организационному процессу.

Рациональная модель принятия решения должна преодолевать следующие  препятствия:

• часто менеджеры не знают, что проблема вообще существует, так как они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;
• не представляется возможным по техническим или экономическим причинам собрать всю относящуюся к проблеме информацию;
• ограничения во времени вынуждают менеджеров принимать не лучшие решения;
• во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе мало учитываются так называемые качественные или неосязаемые факторы;
• выполнение решения не всеми менеджерами связывается с самим решением.

 

Список  использованных источников и литературы

1. Астахов В.П. Анализ финансовой устойчивости фирмы и процедуры, связанные с банкротством-М.: Издательство «Ось-89», 1995. 80 с.
2. Балдин К.В., Воробьев С.Н. Управленческие решения: учебник. М., 2006. 494 с.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. 480 с.
4. Граждан В.Д. Теория управления: учебное пособие. М, Гардарики, 2007. 215с.
5. Ефимов М.Р., Рябцев В.М. Общая теория статистики: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 1991. 304 с.
6. Котлер Ф. Основы маркетинга.- М.: Прогресс, 1992. 736 с.
7. Кузнецов Н.И., Тихомиров А.К. Вопросы эффективности организации управления отраслью промышленности/ Вопросы экономики, 1970. № 11, С. 75-83.
8. Липсиц И.В., Коссов В.В. Инвестиционный проект: методы подготовки и анализа. Учебно-справочное пособие. - М.: Издательство БЕК, 1996. 304 с.
9. Литвак Б.В. Управленческие решения. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Издательство ЭКМОС, 1998. 248 с.
10. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. М., 2002. 392 с.
11. Методика экономического анализа деятельности производственного объединения: Практ. руководство.-М.: Финансы и статистика, 1982. 229 с.
12. Милованов В.И., Седельников А.П. Проблемополагание в управлении/Учебно-методическое пособие,- М.:ГА ВС, 1992. 188 с.
13. Оценка работников управления.- М.: Московский рабочий, 1976. 352 с.
14. Справочник по математике для экономистов.- М.: Высш.шк., 1987.
15. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Соломатина,- М.: ИНФРА-М, 1999. 669 с.
16. Уткин Э.А. История менеджмента.- М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Издательство ЭКМОС, 1997. 224 с.
17. Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов.- ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. 272 с.
18. Финансовый менеджмент,- М.: Перспектива, 1993. 308 с.
19. Экономическая эффективность управленческих и хозяйственных решений. Справочник.- М.: Знание, 1984. 240 с.
20. Ярыгин С.В. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. Часть 2.- Новогорск, Академия гражданской защиты МЧС РФ, 1997. 141 с.