Внутренний и внешний контроль

4. Система контроля должна  быть простой. Избыточная сложность  создает беспорядок.

5. Контроль должен быть  непрерывным во времени. В соответствии  с указанными требованиями получила  развитие система контроля, которая  имеет название “Контроллинг”.  Суть этой системы, как и  маркетинга, заключается в умении  мыслить с позиции клиента.  Контроллинг как целостная система  ориентирован на выявление всех  шансов и рисков организации  как внешнего, так и внутреннего  характера, которые связаны с  достижением стратегической цели.

Рассмотрев современную  систему организации управления -внешнюю и внутреннюю среду организации  и функции менеджмента, можно  сделать выводы о том, что же представляет собой отличный менеджмент. Обследовав 62 компании, известные отличным менеджментом, были найдены восемь признаков, которые присутствовали в каждом случае.

1. Склонность к действию. В отлично управляемых компаниях  особое внимание придают действию. Они составляют планы, но не  такие, которые способны их  уничтожить. Например, Проктер и  Гэмбл перечень новых продуктов  ограничивают только одной страницей.

2. Простые структуры и  небольшая численность. Хотя все  компании, которые изучались, были  большими, их подразделения были  организованы по принципу “чем  меньше, тем лучше”.

3. Близость к потребителю.  В некоторых фирмах забота  о потребителях граничит с  фанатизмом.

4. Производительность через  людей. Компании признают, что  люди (не оборудование и технология) - вот ключ к производительности.

5. Автономия, поощряющая  предпринимательство. Хорошо управляемые  компании заинтересованы в том,  чтобы не только высшие эшелоны  управления искали удачные возможности.  Менеджеры отдельных подразделений  свободны в развитии таких  возможностей.

6. Упор па основные  ценности бизнеса. Стратегия каждой  компании ориентирована на основную  ценность, которая соответствует  стилю бизнеса компании: сервисное  обслуживание, идеи и производительность. Эта установка пронизывает компанию  на всех уровнях.

7. Делать то, что знаешь  лучше всего. Никогда не занимайтесь  тем бизнесом, в котором вы  не знаете, что делать.

8. Одновременно мягкий  и жесткий контроль. Хорошо управляемые  фирмы выбирают несколько ключевых  параметров и жестко их контролируют, разрешая гибкость в других  местах. Попытка контролировать  слишком много параметров сразу  ведет к развалу.

Хотя при анализе фирм сосредоточились на больших компаниях, но эти восемь пунктов применимы  и к малым фирмам.

Главное не зарываться в  бумагах - действовать.

Не усложнять структуры.

Контактировать с людьми.

Люди - ключ к производительности.

Необходимо дать возможность  подчиненным быть создателями.

Делать упор на несколько  основных ценностей.

Делать то, что знаешь лучшим образом.

Контролировать, но не давить.

Эти основные правила будут  служить как руководителю мелкой фирмы, так и президенту крупной  корпорации.

3. Этапы контроля

Контроль является одной  из основных функций менеджмента. Без  надежной системы контроля в настоящее  время не может успешно функционировать  ни одна фирма. Непрерывность хозяйственной  деятельности фирмы требует, чтобы  контроль, как и планирование, с  которым он самым тесным образом  связан, был не единичным актом, а  непрерывным процессом. Последний  состоит их трех основных элементов: установления стандартов деятельности фирмы, подлежащих впоследствии контролю; изменения и анализа ее результатов; корректировки хозяйственных, технологических  и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми  решениями.

В системе управления фирмой контроль решает несколько задач. Во-первых, с помощью контроля можно заранее  обнаружить появление во внешней  и внутренней среде фирмы факторов, которые могут оказать на ее развитие или функционирование серьезное  влияние, и своевременно отреагировать  на них. Поэтому контроль не должен привязываться к строго определенному  сроку, а охватывать период, и, чем  последний больше, тем больше должно быть в нем точек контроля. Кроме  того, с помощью контроля отслеживаются  недостаточно четко выраженные тенденции  развития фирмы, их направление, глубина  и т.п. Все это позволяет создавать  более обоснованные и надежные планы, особенно на перспективу.

Во-вторых, контроль помогает своевременно обнаружить неизбежные в  деятельности любой фирмы изъяны, ошибки, промахи и по горячим следам принять необходимые меры для  их устранения.

В-третьих, результаты контроля служат основой оценки работы фирмы  и ее персонала в ключевых областях за определенный период, эффективности  и надежности системы управления ею, сравнения ее с другими фирмами.

В целом контроль позволяет  избежать в будущем неудовлетворительных результатов деятельности фирмы  и создать необходимые предпосылки  для стимулирования персонала.

Цели контроля будут достигаться  только в том случае, если он осуществляется в соответствии с определенными  принципами, которые мы сейчас и  рассмотрим.

Прежде всего, контроль должен быть всеохватывающим, держать в  поле зрения все основные сферы деятельности фирмы, внешнюю ситуацию н внутренние процессы, протекающие в ней. Речь не идет о тотальности, мелочности, фиксации любых событии - это дорого и практически невозможно и ведет  к потере самостоятельности людей, освобождает их от ответственности, а о разумном, научно обоснованном подходе, позволяющем получить достаточно полную и объективную картину  происходящего.

Такой контроль, не может  быть уделом одного лица или небольшой  группы лиц; к нему нужно привлекать весь персонал фирмы или его значительную часть, ибо лучший контроль - это  самоконтроль заинтересованных в результатах  своего труда исполнителей. Поэтому, чтобы получить надежный контроль, нужно от него отказаться, “отпустить поводья”, максимально расширить полномочия людей в процессе выполнения ими своих обязанностей и проверять лишь самое важное - результаты.

Система контроля должна иметь  четкую стратегическую направленность, отражать общие приоритеты развития фирмы. Второстепенные же сферы часто  проверять не стоит, тем более  докладывать руководству обо  всех мелочах; а над простыми операциями контроль вообще вряд ли имеет смысл, так как отвлекает много сил  и средств.

Контроль осуществляется не ради него самого, не ради выявления  проблем, какими бы интересными они  ни были, а для их успешного решения  и достижения конкретных результатов. Поэтому информация, не предназначенная  для корректировки деятельности фирмы, бесполезна и собирать ее нецелесообразно. В то же время необходимо точно  знать степень отклонения реальных процессов, происходящих в фирме, от научно обоснованных стандартов, анализировать  их причины и возможные последствия. Обнаружить возможные ошибки и способствовать устранению их причин значительно дешевле, чем ликвидировать последствия. Это делает контроль неотъемлемым элементом  процесса планирования.

Таким образом, контроль должен быть своевременным - “в нужном месте  и в нужный час”, с тем чтобы  обнаружить отклонения и устранить  их, пока не поздно. Удобный момент для  ревизии самого процесса выполнения плана определяется не спонтанно, а  в зависимости от стадии его выполнения, скорости протекания соответствующих  технических, технологических и  хозяйственных процессов.

Эффективный контроль требует  соответствия его организации структуре  и системе управления фирмой, ее планам (но без жесткой к ним  привязки). Поскольку все вокруг стремительно меняется, система контроля должна к этим изменениям своевременно приспосабливаться, а поэтому отличаться гибкостью, иначе контроль будет  вечно “опаздывать”, что сделает  невозможным использование его  результатов на практике.

Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые им, превышали затраты на его проведение. Поэтому необходимо минимизировать все сопряженные с контролем  издержки на технические средства, сбор, переработку и хранение информации. Любой контроль, который требует  на свое осуществление больше затрат, чем приносит прибыли, не улучшает степень  владения ситуацией руководством фирмы, а ухудшает, направляет его действия по ложному пути.

Эффективный контроль требует  нацеленности на конкретные процессы, результаты, учета личных качеств  людей, их должностного положения, связей в коллективе, благожелательного  подхода к людям.

Таким образом, эффективный  контроль невозможен без учета человеческого  фактора. Поэтому он должен быть не только объективным, но и доброжелательным, не допускать скрытого наблюдения за сотрудниками, значительно ухудшающего  морально-психологический климат в  фирме, исключать поиск “козлов  отпущения”, что невозможно без  максимальной открытости, гласности.

Вообще следует избегать чрезмерного контроля над людьми, ибо это, кроме растраты средств  и излишних эмоций, ничего не даст. С  другой стороны, продолжительное отсутствие контроля воспринимается как проявление безразличного отношения руководства  к делу и людям, свидетельство  малой значимости их самих и выполняемой  ими работы. Возможность лишний раз  побеседовать с руководителем, установить с ним более тесный контакт, переговорить по всем возникающим проблемам, не опасаясь негативного отношения с его стороны, соответствует интересам и желаниям большинства исполнителей.

Руководитель, для которого контроль, наряду с планированием, является главной служебной обязанностью, должен сопровождать свои действия предусмотрительностью, заботой о деле и людях, поощрением подчиненных за обнаруженные достижения и результаты. Это стимулирует  рост производительности сотрудников, их стремление к самосовершенствованию. Если же по итогам проверок поощрений  не будет, результаты могут “покатиться” вниз.

Возложение на то или иное должностное лицо нелегких обязанностей в сфере контроля требует не только уюта его формального положения  в служебной иерархии, но и известных  личных качеств, склонностей, определенного  отношения коллег и подчиненных. Любой руководитель прежде, чем контролировать других, должен научиться контролировать себя.

Наконец, несколько слов нужно сказать об объектах внутрифирменного контроля. К ним можно отнести: основные характеристики производственной, технической, кадровой базы фирмы, показатели, свидетельствующие о выполнении планов: расход материальных и иных ресурсов, экономическую эффективность  и финансовые результаты хозяйственной  деятельности.

А теперь рассмотрим этапы  контроля и составные элементы его  системы. К последним относятся: перечень параметров, подлежащих контролю, источники информации; механизм ее сбора и отслеживания; служба обработки, анализа и обобщения сведений: система корректировки ранее  принятых решений. Перечисленные элементы поочередно действуют на соответствующих  этапах контроля.

На первом этапе определяются параметры функционирования и развития фирмы, которые необходимо контролировать. На практике это различного рода стандарты  и нормативы, соответствующие целям  организации и заложенным в ее планах задачам. В их числе могут  быть нормативы расходования материальных ресурсов на единицу продукции или  объем работ; нормы денежных затрат; показатели эффективности: различного рода финансовые нормативы; нормы информированности; программные нормативы (сроки выполнения или продолжительность тех или  иных работ) и т.п.

К нормативам предъявляются  такие требования, как научная  обоснованность, достоверность, надежность, гибкость (способность изменяться в  соответствии с новыми условиями), выполнимость в нормальной ситуации (слишком низкие нормативы расхолаживают, слишком  высокие - пугают), адекватность отражения  реальных процессов и явлений, а  поэтому способность служить  критериями оценки деятельности конкретных подразделений и отдельных лиц.

В хозяйственной практике нормативы служат не только для оценки степени достижения фирмой, подразделениями  и сотрудниками стоящих в плане  целей, но и для внешних сопоставлений, распределения работы среди исполнителей, разъяснения требований к ней; определения  кандидатов на выдвижение и т.п.

Конечно, процесс контроля усложняется тем. что не все, например морально-психологический климат в  коллективе, можно выразить в количественных показателях. В этих случаях приходится ориентироваться, скажем, на различные  реакции людей.

На втором этапе контроля создается модель фирмы, в которой  отражаются потоки ресурсов и информации, места образования промежуточных  и конечных результатов, а также  наиболее подходящие места, где контроль осуществляется, - так называемые “точки контроля”.

Третий этап контроля заключается  в “снятии” информации о реально  достигнутых результатах и сопоставлении  ее с существующими нормативами, что позволяет определить, имеются  или нет отклонения от стандартов, насколько они находятся в  пределах допустимого и не пора ли прибегнуть к координирующим действиям.

Измерения - самый трудный  и дорогостоящий элемент контроля. На них приходятся львиная доля затрат, величина которых зачастую и предопределяет, стоит ли вообще заниматься контролем: ведь задача последнего - определить пути снижения расходов, а не копаться в  мелочах, пусть даже и интересных.

Как уже говорилось, информация должна поступать своевременно, быть точной, позволять принимать обоснованные решения о том, действовать или  бездействовать в данной ситуации, а если действовать, то как, в каком  направлении, с какой интенсивностью. Источниками информации, предназначенной  для нужд контроля, служат постоянные целевые наблюдения, текущие статистические данные общего характера, оперативные  сообщения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические  обзоры и многое другое.