Внутренний и внешний контроль

Прежде  всего, контроль должен быть всеохватывающим, держать в поле зрения все основные сферы деятельности фирмы, внешнюю  ситуацию н внутренние процессы, протекающие  в ней. Речь не идет о тотальности, мелочности, фиксации любых событии - это дорого и практически невозможно и ведет к потере самостоятельности  людей, освобождает их от ответственности, а о разумном, научно обоснованном подходе, позволяющем получить достаточно полную и объективную картину  происходящего.

Такой контроль, не может быть уделом одного лица или  небольшой группы лиц; к нему нужно  привлекать весь персонал фирмы или  его значительную часть, ибо лучший контроль - это самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей. Поэтому, чтобы получить надежный контроль, нужно от него отказаться, “отпустить поводья”, максимально расширить  полномочия людей в процессе выполнения ими своих обязанностей и проверять  лишь самое важное - результаты.

Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, отражать общие приоритеты развития фирмы. Второстепенные же сферы  часто проверять не стоит, тем  более докладывать руководству  обо всех мелочах; а над простыми операциями контроль вообще вряд ли имеет  смысл, так как отвлекает много  сил и средств.

Контроль  осуществляется не ради него самого, не ради выявления проблем, какими бы интересными  они ни были, а для их успешного  решения и достижения конкретных результатов. Поэтому информация, не предназначенная для корректировки  деятельности фирмы, бесполезна и собирать ее нецелесообразно. В то же время  необходимо точно знать степень  отклонения реальных процессов, происходящих в фирме, от научно обоснованных стандартов, анализировать их причины и возможные  последствия. Обнаружить возможные  ошибки и способствовать устранению их причин значительно дешевле, чем  ликвидировать последствия. Это  делает контроль неотъемлемым элементом  процесса планирования.

Таким образом, контроль должен быть своевременным - “в нужном месте и в нужный час”, с тем чтобы обнаружить отклонения и устранить их, пока не поздно. Удобный  момент для ревизии самого процесса выполнения плана определяется не спонтанно, а в зависимости от стадии его  выполнения, скорости протекания соответствующих  технических, технологических и  хозяйственных процессов.

Эффективный контроль требует соответствия его  организации структуре и системе  управления фирмой, ее планам (но без  жесткой к ним привязки). Поскольку  все вокруг стремительно меняется, система контроля должна к этим изменениям своевременно приспосабливаться, а  поэтому отличаться гибкостью, иначе  контроль будет вечно “опаздывать”, что сделает невозможным использование  его результатов на практике.

Система контроля должна быть экономичной, чтобы  выгоды, приносимые им, превышали затраты  на его проведение. Поэтому необходимо минимизировать все сопряженные  с контролем издержки на технические  средства, сбор, переработку и хранение информации. Любой контроль, который  требует на свое осуществление больше затрат, чем приносит прибыли, не улучшает степень владения ситуацией руководством фирмы, а ухудшает, направляет его  действия по ложному пути.

Эффективный контроль требует нацеленности на конкретные процессы, результаты, учета личных качеств людей, их должностного положения, связей в коллективе, благожелательного  подхода к людям.

Таким образом, эффективный контроль невозможен без  учета человеческого фактора. Поэтому  он должен быть не только объективным, но и доброжелательным, не допускать  скрытого наблюдения за сотрудниками, значительно ухудшающего морально-психологический климат в фирме, исключать поиск “козлов отпущения”, что невозможно без максимальной открытости, гласности.

Вообще  следует избегать чрезмерного контроля над людьми, ибо это, кроме растраты средств и излишних эмоций, ничего не даст. С другой стороны, продолжительное  отсутствие контроля воспринимается как  проявление безразличного отношения  руководства к делу и людям, свидетельство  малой значимости их самих и выполняемой  ими работы. Возможность лишний раз  побеседовать с руководителем, установить с ним более тесный контакт, переговорить по всем возникающим проблемам, не опасаясь негативного отношения с его  стороны, соответствует интересам  и желаниям большинства исполнителей.

Руководитель, для которого контроль, наряду с  планированием, является главной служебной  обязанностью, должен сопровождать свои действия предусмотрительностью, заботой  о деле и людях, поощрением подчиненных  за обнаруженные достижения и результаты. Это стимулирует рост производительности сотрудников, их стремление к самосовершенствованию. Если же по итогам проверок поощрений  не будет, результаты могут “покатиться” вниз.

Возложение  на то или иное должностное лицо нелегких обязанностей в сфере контроля требует не только уюта его формального  положения в служебной иерархии, но и известных личных качеств, склонностей, определенного отношения коллег и подчиненных. Любой руководитель прежде, чем контролировать других, должен научиться контролировать себя.

Наконец, несколько слов нужно сказать  об объектах внутрифирменного контроля. К ним можно отнести: основные характеристики производственной, технической, кадровой базы фирмы, показатели, свидетельствующие  о выполнении планов: расход материальных и иных ресурсов, экономическую эффективность  и финансовые результаты хозяйственной  деятельности.

А теперь рассмотрим этапы контроля и составные  элементы его системы. К последним  относятся: перечень параметров, подлежащих контролю, источники информации; механизм ее сбора и отслеживания; служба обработки, анализа и обобщения  сведений: система корректировки  ранее принятых решений. Перечисленные  элементы поочередно действуют на соответствующих  этапах контроля.

На первом этапе определяются параметры функционирования и развития фирмы, которые необходимо контролировать. На практике это различного рода стандарты и нормативы, соответствующие  целям организации и заложенным в ее планах задачам. В их числе  могут быть нормативы расходования материальных ресурсов на единицу продукции  или объем работ; нормы денежных затрат; показатели эффективности: различного рода финансовые нормативы; нормы информированности; программные нормативы (сроки выполнения или продолжительность тех или  иных работ) и т.п.

К нормативам предъявляются такие требования, как научная обоснованность, достоверность, надежность, гибкость (способность  изменяться в соответствии с новыми условиями), выполнимость в нормальной ситуации (слишком низкие нормативы  расхолаживают, слишком высокие - пугают), адекватность отражения реальных процессов  и явлений, а поэтому способность  служить критериями оценки деятельности конкретных подразделений и отдельных  лиц.

В хозяйственной  практике нормативы служат не только для оценки степени достижения фирмой, подразделениями и сотрудниками стоящих в плане целей, но и  для внешних сопоставлений, распределения  работы среди исполнителей, разъяснения  требований к ней; определения кандидатов на выдвижение и т.п.

Конечно, процесс контроля усложняется тем. что не все, например морально-психологический  климат в коллективе, можно выразить в количественных показателях. В  этих случаях приходится ориентироваться, скажем, на различные реакции людей.

На втором этапе контроля создается модель фирмы, в которой отражаются потоки ресурсов и информации, места образования  промежуточных и конечных результатов, а также наиболее подходящие места, где контроль осуществляется, - так  называемые “точки контроля”.

Третий  этап контроля заключается в “снятии” информации о реально достигнутых  результатах и сопоставлении  ее с существующими нормативами, что позволяет определить, имеются  или нет отклонения от стандартов, насколько они находятся в  пределах допустимого и не пора ли прибегнуть к координирующим действиям.

Измерения - самый трудный и дорогостоящий  элемент контроля. На них приходятся львиная доля затрат, величина которых  зачастую и предопределяет, стоит  ли вообще заниматься контролем: ведь задача последнего - определить пути снижения расходов, а не копаться в мелочах, пусть даже и интересных.

Как уже  говорилось, информация должна поступать  своевременно, быть точной, позволять  принимать обоснованные решения  о том, действовать или бездействовать в данной ситуации, а если действовать, то как, в каком направлении, с  какой интенсивностью. Источниками  информации, предназначенной для  нужд контроля, служат постоянные целевые  наблюдения, текущие статистические данные общего характера, оперативные  сообщения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические  обзоры и многое другое.

При оценке ситуации могут возникать различные  психологические проблемы и подводные  камни. Чаще всего очевидными и ясными кажутся те факты, в истинности которых  люди не хотят сомневаться, а не те, истинность которых действительно  неоспорима. Поэтому сомнению целесообразно  подвергать все, и прежде всего самое  очевидное, кажущееся аксиомой, ибо  ничто так ни не обманчиво, как  очевидность. При этом нужно не забывать, что любая информация всегда рассматривается  через призму субъективного восприятия, а поэтому приобретает соответствующую  окраску.

Чтобы ошибок было меньше, в фирмах, располагающих  достаточными средствами, создаются  специальные подразделения по сбору  и обработке информации, ее анализу, сравнению полученных результатов  с нормативами, формулировке причин отклонений и постановке задач по нормализации положения дел. В задачу этих подразделений входит также  планирование самого процесса сбора  информации, его графика, соответствующих  методик.

Четвертый этап процесса контроля состоит в  корректировке деятельности фирмы - пересмотре планов, перераспределении  заданий, модификации целей, совершенствовании  технологии и процесса управления. Но к этому нужно относиться весьма осторожно. Если дела в фирме идут неплохо, в соответствии с планом, а поставленные цели в основном достигаются, то лучшая корректировка - отсутствие корректировки. Дело в том, что, за исключением  особых случаев, те или иные отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и не так уж значительно  влияют на конечные результаты. Между  тем борьба с отклонениями обходится  недешево, и ее по возможности стараются  избежать, сразу же определив допустимую степень отклонения от нормы, которая  не должна вызывать тревоги. В этом случае система корректировки будет  включена только с появлением реальной опасности.

Как уже  отмечалось, на практике существует два  варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, путем их ликвидации или нейтрализации; второй - в изменении стандартов, которые  могли быть ошибочными, поскольку  устанавливались на основе прогнозов (в зависимости от ситуации стандарты  могут ожесточаться или ослабляться).

В процедуре  контроля выделяют 3 этапа:

1. установление  стандартов - конкретных критериев,  по отношению к которым можно  оценит степень выполнения работы (с учетом временных рамок)

2. сопоставление  реально достигнутых результатов  с установленными стандартами  - измерение результатов (самый  дорогой и трудный этап).

3. принятие  необходимых корректирующих действий - менеджер выбирает одну из  трех линий поведения:

- ничего  не предпринимать, если сопоставление  результатов со стандартом говорит  о достижении целей,

- устранить  отклонения, если они серьезные:  скорректировать цели, усовершенствовать  структуру, технологию и т.  д.

- пересмотр  стандартов, если они устарели.

Контроль  оказывает сильное влияние на поведение людей. Чтобы избежать его негативного воздействия  на поведение сотрудников менеджеру  рекомендуется:

1.устанавливать  осмысленные стандарты,

2.избегать  чрезмерного контроля

3.проверять  экономическую целесообразность  контроля (отношение затрат на  контроль к возможным прибылям  должно быть довольно низким)

4.вознаграждать  за достижение стандарта.

Исходя  из этого, контроль следует определить как процесс выявления, оценки и  информирования об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадениях  и результатах их анализа.

 

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Мотив - то, что вызывает определенное действие человека, находится внутри него.

В основе мотива лежит потребность - физиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо. Первичные потребности – физиологические потребности (пища, вода и т.д.). Вторичные потребности – психологические потребности (власть, успех).

Вознаграждение – все то, что человек считает ценным для себя и ради чего работает. Внутреннее вознаграждение – вознаграждение, которое дает работа (результат, содержание). Внешнее вознаграждение – вознаграждение, которое дается организацией и возникает не от процесса труда, но связано с ним.

 

Связь мотивации с типологией личности

Впервые 4 класса темперамента описал Гиппократ  в 5 в. до н. э.:

Сангвиник – сильный, уравновешенный, подвижный.

Флегматик – сильный, уравновешенный, малоподвижный.

Меланхолик  – слабый, неуравновешенный, слабо  подвижный.

Холерик – сильный, неуравновешенный, подвижный.

В чистом виде темпераменты встречаются редко, но проявляется определенная тенденция. Успехов в работе может добиться человек с любым темпераментом, но знание типа личности позволяет  менеджерам дать ему такую работу, где эффективно раскроются его положительные  качества.