Внутренний и внешний контроль

При оценке ситуации могут  возникать различные психологические  проблемы и подводные камни. Чаще всего очевидными и ясными кажутся  те факты, в истинности которых люди не хотят сомневаться, а не те, истинность которых действительно неоспорима. Поэтому сомнению целесообразно  подвергать все, и прежде всего самое  очевидное, кажущееся аксиомой, ибо  ничто так ни не обманчиво, как  очевидность. При этом нужно не забывать, что любая информация всегда рассматривается  через призму субъективного восприятия, а поэтому приобретает соответствующую  окраску.

Чтобы ошибок было меньше, в  фирмах, располагающих достаточными средствами, создаются специальные  подразделения по сбору и обработке  информации, ее анализу, сравнению полученных результатов с нормативами, формулировке причин отклонений и постановке задач  по нормализации положения дел. В  задачу этих подразделений входит также  планирование самого процесса сбора  информации, его графика, соответствующих  методик.

Четвертый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности фирмы - пересмотре планов, перераспределении  заданий, модификации целей, совершенствовании  технологии и процесса управления. Но к этому нужно относиться весьма осторожно. Если дела в фирме идут неплохо, в соответствии с планом, а поставленные цели в основном достигаются, то лучшая корректировка - отсутствие корректировки. Дело в том, что, за исключением  особых случаев, те или иные отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и не так уж значительно  влияют на конечные результаты. Между  тем борьба с отклонениями обходится  недешево, и ее по возможности стараются  избежать, сразу же определив допустимую степень отклонения от нормы, которая  не должна вызывать тревоги. В этом случае система корректировки будет  включена только с появлением реальной опасности.

Как уже отмечалось, на практике существует два варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, путем  их ликвидации или нейтрализации; второй - в изменении стандартов, которые  могли быть ошибочными, поскольку устанавливались на основе прогнозов (в зависимости от ситуации стандарты могут ожесточаться или ослабляться).

4. Виды контроля

На практике существует три  основных вида контроля: предварительный, текущий и итоговый. Рассмотрим их подробнее.

4.1. Предварительный  контроль

Предварительный контроль предшествует активной деятельности фирмы. По своему содержанию это организационный  контроль, основная задача которого заключается  в проверке готовности к началу работы производственного аппарата, управленческой системы, персонала.

Первое направление предварительного контроля - проверка соответствия управленческой системы фирмы существующей структуре  организации, качества уже принятых решений и документов, правильности их оформления, степени ознакомления с ними исполнителей и усвоения поставленных задач - ведь четкость установок и  доходчивость инструкций во многом предопределяют успех работы.

Другое направление предварительного контроля призвано прежде всего ответить на вопрос, может ли персонал решить предусмотренные планом задачи. Поэтому  кадровые службы тщательно изучают  сотрудников, принятых на работу, их профессиональную пригодность: отбирают лиц, обладающих наиболее подходящими для выполнения предстоящей работы навыками, знаниями и опытом. Такой контроль осуществляется на основе заранее разработанных  требований, предъявляемых к каждой категории специалистов, с помощью  тестов, экзаменов, собеседований.

В сферу предварительного контроля за персоналом входят такие  вопросы, как понимание людьми целей  своей деятельности, специфики и  опасностей работы, знание прав, обязанностей, нормы выработки, условий поощрения. Контроль за персоналом призван также  следить за состоянием подготовки и  переподготовки кадров, их инструктированием, состоянием условий труда, возможностями  развития творчества и рационализаторства.

Третье направление предварительного контроля - состояние материальных и финансовых ресурсов фирмы, которые  проверяются на их наличие, соответствие реальных потребностям по структуре  и количеству, гарантированность  поставок сырья, материалов, комплектующих  изделий, наличие на складах запасов  и остатков готовой продукции.

Средством предварительного контроля финансовых результатов фирмы  служит ее бюджет или смета, позволяющие  проверить правильность и обоснованность предстоящих расходов и надежность источников доходов. При этом сметы  являются основным средством контроля административных и сбытовых расходов. Обычно они составляются исходя из прежнего опыта, но по ряду категорий  затрат простая статистика прошлых  лет не дает достаточной информации для определения необходимого уровня затрат с учетом новых условий (особенно, когда речь идет о рекламе), поэтому  при контроле используются сравнения  с достижениями других фирм и среднеотраслевые показатели.

4.2. Текущий контроль

Текущий контроль обычно существует в двух формах: стратегического и  оперативного. Объект стратегического  контроля - эффективность использования  ресурсов фирмы с точки зрения ее конечных целей. Процесс стратегического  контроля включает сбор, обработку  и оценку информации об уровне производительности труда, внедрении и использовании  достижений НТР, новых методов работы, технологий и т.п. как в фирме  в целом, так и ее отдельных  подразделениях.

Оперативный контроль направлен  на текущую производственную и хозяйственную  деятельность фирмы. К его разновидностям относятся движение изделий в  технологическом процессе (соблюдение последовательности операций и нормативов времени на них), загрузка оборудования: соблюдение графика работы: уровень  себестоимости; степень организованности работы подразделения в целом (комплекс мер по ее повышению называется диспетчированием); запасы сырья, готовых изделий, незавершенного производства; качество; текущее поступление  и расходование финансовых средств.

4.3. Итоговый контроль

Третий вид контроля (наряду с предварительным и текущим) -итоговый. Обычно он связан с оценкой  выполнения фирмой своих планов и  требует всестороннего анализа  не только результатов деятельности за истекший период, но одновременно сильных  и слабых сторон, с тем чтобы  получить дополнительную информацию для  составления новых планов. Иногда он может носить общий характер, то есть просто признавать работу в  истекшем периоде удовлетворительной или неудовлетворительной без какой  бы то ни было детализации.

4.4. Внутренний  и внешний контроль

С точки зрения подхода  к реализации контроль делится на внутренний и внешний. Последний  осуществляется руководством или специальными сотрудниками - контролерами. В условиях внутреннего контроля исполнители  сами следят за своей работой или  ее результатами и вносят по мере необходимости  коррективы в собственную деятельность. Рассмотрим эти подходы более  подробно.

Идея внешнего контроля основывается на том непреложном факте, что  люди, по крайней мере формально, лучше  выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель. Психологи  считают, что на это имеется несколько  причин. Наиболее очевидная состоит  в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и  связанные с ней поощрение, наказание, продвижение по службе и т.п. Пристальный  контроль может означать также, что  данной сфере деятельности руководство  придает большое значение и поэтому  за нее стоит держаться. Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, дополнительное усердие проявляется из побуждений честолюбия.

Успех внешнего контроля зависит  от ряда обстоятельств. Прежде всего  должна быть предусмотрена так называемая “защита от хитреца”, то есть от того, кто пытается создать видимость  активной и добросовестной работы, показать руководству то, что оно  желало бы видеть. Ради показухи забрасываются  другие, действительно важные и нужные дела, блокируется негативная информация, ставящая под сомнение “достижения”. Чем выше степень бюрократизации фирмы, тем чаще поведение сотрудников  ориентируется на контроль и тем  больше времени тратится на обман  начальства. Это особенно легко делать, если нет четко определенных нормативов работы, и ее результат не проходит рыночную оценку потребителем. Поэтому цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не дающими исполнителям возможности засыпать на ходу и не оставляющими лазеек для лентяев, а по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а если необходимо - наказание. Все это требует огромных материальных и трудовых затрат, которые в условиях усложняющегося производства становятся непосильными даже для крупных фирм. Выход из сложившегося положения состоит во внедрении практики внутреннего контроля, или самоконтроля. Главная цель последнего заключается в том, чтобы своевременно обнаружить проблемы и найти пути их решения, а не поймать кого-то за руку и наказать. Так как в условиях данной системы внешние оценки не оказывают влияния на заработную плату и положение работника, исполнители трудятся свободно, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию. Поскольку условиями внедрения самоконтроля являются преобладание групповых форм работы и принятия решений, здоровый морально-психологический климат, демократические формы руководства, что на практике встречается далеко не везде, внутренний и внешний контроль чаще всего применяются одновременно, в определенной пропорции. “Дозировка” при этом определяется рядом обстоятельств:

стилем управления фирмой (при авторитарном должен преобладать  внешний контроль, а при демократическом - самоконтроль);

возможностью получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально  за порученное дело (если подобная возможность  имеется, предпочтительнее внешний  контроль, если нет - внутренний);

характером подчиненных (для педантичных людей больше подходит внешний контроль, а для  творческих личностей - внутренний);

микроклиматом в коллективе (при благоприятном лучше внутренний контроль, а при неблагоприятном - внешний, позволяющий волевым путем  сглаживать или предотвращать возможные  конфликты);

наконец, принятой системой вознаграждения за результаты труда (в  условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний  контроль, при коллективных - внутренний).

Прежде чем формировать  подходы к построению системы  контроля, необходимо получить точные ответы на перечисленные вопросы, иначе  результаты могут быть самыми плачевными.

 

 

 

 

 

Контроль –  это одна из функций менеджмента. Содержанием контроля является определение  действительных значений и их сравнения  с заданными значениями. При обнаружении  расхождений между действительными  и заданными значениями осуществляется анализ их причин. По результатам анализа  необходимо принимать меры по исправлению  сложившейся ситуации, привлечению  к ответственности и определению  уроков для будущих решений и  их реализации.

 

Контроль - процесс  обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля необходим в организации, т. к.:

1.угрозы и ожидания  со стороны окружающей среды  имеют неопределенный характер  и сильно изменяются в зависимости  от ситуации.

2.регулирующий  контроль необходим для предупреждения  кризисных ситуаций, чтобы вовремя  выявить проблему и скорректировать  деятельность организации, пока  они не перешли в кризис.

3.необходимо регулярно  сопоставлять достигнутые результаты  с запланированными, чтобы поддержать  все, что является успешным  в деятельности организации.

4.необходимо обеспечить  широту контроля, т е участником  его должен быть каждый менеджер  на своем уровне.

 

Контроль имеет  двоякий характер. С одной стороны, это процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых  результатов и их отклонений от установленных  стандартов. С другой, – это процесс  отслеживания хода выполнения и оценки полученных результатов в процессе реализации принятых управленческих решений.

 

Основной причиной, обусловливающей необходимость  контроля в управленческой деятельности, является та или иная степень неопределенности любого управленческого решения. Управленческое решение принимается во вполне определенный момент времени, которому соответствуют  конкретные информация, внешние и  внутренние условия. Реализуется же решение в течение более или  менее продолжительного периода  времени, в ходе которого появляется дополнительная информация, претерпевают изменение все условия реализации принятого решения.

 

Предметом контроля может быть не только исполнительская  работа на предприятии, в организации  или учреждении, но и работа менеджера, и ее результаты. Информация, получаемая в ходе контроля, определяет как  актуальные меры управления, так и  дальнейшую деятельность по планированию и реализации проектов. Кроме того, наличие контроля как функции  управления заранее определяет исполнение, в той или иной степени, всех целей  деятельности. Независимо от того, как  устанавливаются заданные значения – путем планирования или путем  импровизации – отказ от контроля препятствует тому, чтобы наступили  желаемые результаты реализации управленческого  решения, чтобы из ошибок делались выводы в отношении ответственных лиц  и чтобы будущие процессы могли  организовываться лучше.

 

При этом следует  иметь ввиду, что контроль является не самоцелью, а экономическим процессом, допустимость, выгодность и целесообразная организация которого должны оцениваться  по предпринимательским целям и  ограничениям.

 

Виды контроля.

Подобная переплетенность  предопределила формирование и внедрение  в деятельность предприятий, организаций  и учреждений всеобъемлющую концепцию  планирования, контроля, отчетности и  менеджмента, получившую название “контроллинг”.

 

Если рассматривать  контроль вне рамок контроллинга, а ограничиться его стержнем –  сравнением заданного и действительного  значений, то следует различать контроль по критерию “зависимости от процесса”. Такой подход важен для правильности оценки управленческого решения.

 

Непосредственная  зависимость от процесса имеется, если носитель контроля сам определяет реализуемые  или подлежащие ответственности  результаты.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Функции  и характеристики контроля реализации  решений.       

  Контроль как функция управления в организационных системах.