Внутренний и внешний контроль

Косвенная зависимость  от процесса имеется, если деятельность по контролю осуществляется лицом, которое  связано должностными обязанностями  по отношению к лицу, ответственному за результаты подконтрольной деятельности.

Независимость от процесса имеется, если лицо, осуществляющее контроль, ни прямо, ни косвенно не зависят  от контролируемого процесса.

В соответствии с  данной классификацией принято различать:

собственно контроль – это деятельность, которая осуществляется непосредственно или косвенно зависящими от процесса лицами;

проверка (ревизия, аудит) – это деятельность по контролю, которая осуществляется лицами, ни прямо, ни косвенно не зависящими от оцениваемого процесса, результата.

Кроме того, классификацию  видов контроля можно производить  по следующим основаниям:

а) по принадлежности к предприятию носителя контроля (внутренний и внешний контроль или  проверка);

б) по обязательности контроля (добровольный контроль, контроль согласно уставу, договорный контроль, контроль согласно законодательства);

в) по объекту  контроля (контроль за объектом, контроль за решением, контроль за результатами);

г) по регулярности (регулярный и нерегулярный контроль, специальные проверки);

д) по объему контроля (полный, сплошной или выборочный контроль);

е) по отношению  к времени реализации контролируемых управленческих решений и действий (предварительный, текущий и последующий  контроль).

Система контроля исполнения принятых решений.

Создавая систему  контроля исполнения принятых решений, необходимо выполнить комплекс действий по планированию и организации контрольной  деятельности на предприятии, в организации  или в учреждении. Комплекс действий по организации контроля должен включать в себя следующие элементы.

1. Выбор концепции  контроля. Менеджер должен решить, следует ли на предприятии  применить всеобъемлющую систему  планирования, контроля, отчетности  и менеджмента – “контроллинг”  или организовать контрольную  деятельность применяя частные  проверки и контроли.

2. Определение  цели контроля. Менеджер на данном  этапе формирования системы контроля  устанавливает критерии целесообразности, правильности, регулярности и эффективности  проведения контрольных мероприятий.

3. Определение  объектов контроля. При планировании  контрольных мероприятий вне  рамок контроллинга менеджер  должен определить направленность  контрольных мероприятий. В качестве  объектов контроля могут выступать  потенциалы, методы, результаты, промежуточные  и итоговые показатели деятельности  предприятия.

4. Определение  контролируемых норм. В их качестве  выступают объекты должностных  или функциональных обязанностей, такие как этические, правовые, производственные и сравнительные  нормы, цели, задачи, виды деятельности  предприятия.

5. Определение  субъектов контроля. Это действие  предполагает выбор вида контроля  по критерию “зависимости от  процесса”.

6. Определение  методов контроля. По направлению  может быть выбран прогрессивный  контроль – от положения вещей  к его отображению или ретроградный  – от отображения к положению  вещей; по непосредственности  различают методы непосредственного  контроля и косвенного контроля (по контрольным индикаторам).

7. Определение  объема контроля. В зависимости  от объема различают полный, сплошной  или выборочный контроль. Правильный  выбор объема контроля оказывает  существенное влияние на эффективность  контрольной работы, управленческой  деятельности и работы предприятия  в целом. Например, в условиях  массового производства сплошной  контроль может привести к  значительному увеличению численности  персонала контрольных органов,  увеличению издержек и снижению  объемов реализации готовой продукции.  Поэтому в данных условиях  прибегают, как правило, к выборочному  контролю качества продукции.

8. Определение  действий по контролю. При необходимости  руководитель может указывать  последовательность мероприятий  при осуществлении конкретной  программы контроля. В ряде случаев  лица, привлеченные к проведению  контрольных мероприятий могут  действовать разрозненно.

9. Определение  точек контроля. Организовывая контрольные  мероприятия необходимо четко  обозначить место или места  осуществления контрольных мероприятий,  время начала и окончания контроля, установить последовательность  контрольных мероприятий.

10.  Определение средств контроля. В целях повышения качества контроля необходимо обеспечивать контрольную деятельность определенными ресурсами. В качестве ресурсов могут быть использованы, например, различные счетные устройства, компьютеры с соответствующим программным обеспечением и т.п.

11.  Определение областей контроля. При принятии решения о проведении контрольных мероприятий следует четко обозначить область объекта контроля, параметры которой интересуют руководителя. Это позволит снизить затраты времени и ресурсов на осуществление контрольных мероприятий, а также ограничить поток информации, проходящей через руководителя. Например, при аудиторской проверке контролю могут быть подвергнуты отдельные статьи баланса предприятия.

12.  Определение допусков на погрешности. При организации контрольных мероприятий необходимо установить величину допустимой ошибки результатов контроля. Методика расчета данной величины приводится в соответствующей статистической учебной или справочной литературе.

13.  Определение способа сообщения результатов контроля. По результатам контроля как правило составляется акт с подписями лиц, осуществлявших контрольные мероприятия, и лиц, действия или объекты ответственности которых подвергались проверке. В письменных отчетах могут быть указаны особые мнения по результатам проверки.

14.  Определение способа оценки отклонений. Это действие подразумевает анализ отклонений, локализацию их причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления ситуации.

Следует иметь  ввиду, что контрольные мероприятия  проводимые спонтанно, бессистемно  не дадут положительных результатов. В рамках всего комплекса деятельности предприятия следует придерживаться принципа систематичности и всесторонности контроля за выполнением решений. На предприятии не должно быть неприкосновенных для контроля зон или участков работы. Их существование может стать  источником серьезных конфликтов не только внутри предприятия, но и с  субъектами внешнего окружения, источником правонарушений и т.д.

 

 

       

  Типология контроля управленческих решений.

 

Прежде всего, выделим два типа контроля - стратегический (или управленческий) и тактический (или административный).

Стратегический, или управленческий, контроль направлен  на решение стратегических задач  и тесно связан, естественно, со стратегическим планированием и управлением.

Тактический, или  административный, контроль призван  систематически следить за обеспечением выполнения текущих задач, программ. планов.

Выделяют также  предварительный, текущий и заключительный контроль в организациях.

В литературе существует целый ряд подходов к выделению  форм контроля. Так, например, выделяют четыре формы: контроль финансовых ресурсов; контроль материальных ресурсов: контроль человеческих ресурсов и контроль информационных ресурсов.

Некоторые авторы выделяют следующие формы контроля: производственный контроль: управление запасами; контроль качества: финансовый контроль.

Кроме того выделяют и такие виды контроля, как финансовый, качества продукции, ценообразования, административный (текущий). Здесь присутствует как функциональный, так и ресурсный  подход. Естественно, каждая методика при определенном подходе правомерна, но, на наш взгляд, они страдают некоторой  узостью, однобокостью. Поэтому, наряду с вышеуказанными типами контроля, на наш взгляд, следует выделить следующие формы контроля: финансовый, производственный, маркетинговый контроль и контроль качества.

Финансовый контроль является основой общего управленческого  контроля и осуществляется на основе получения от каждого подразделения  финансовой отчетности по стандартным  формам. Финансовый контроль охватывает все аспекты жизнедеятельности  организации - производство, маркетинг  и непосредственно само управление. Он включает в себя - бюджеты, анализ рентабельности, анализ относительных  показателей и отдачу инвестиций. Производственный контроль включает в  себя шесть функций:

1. Маршрутизация,  то есть последовательность операции.

2. Загрузка, то  есть распределение работ.

3. Производственные  графики, определяющие время,  когда должна производиться каждая  операция.

4. Предварительная  оценка стоимости выполнения  работы.

5. Диспетчирование  - процесс текущего упорядочения  работы.

6. Отправка - завершающая  деятельность, в которой проверяется,  выполнены ли планы. Маркетинговый  контроль базируется на:

- анализе возможностей  сбыта;

- анализе доли  рынка;

- анализе соотношения  между затратами на маркетинг  и сбытом,

- наблюдении за  отношением клиентов.

Контроль качества, включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации, является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций  на рынке.

Процесс контроля, где бы он ни осуществлялся, может  быть сведен к трем этапам:

1. Установление  норм (стандартов);

2. Измерение соответствия  выполнения этим нормам;

3. Коррекция отклонения  от норм и планов. Система контроля  организации, для того чтобы  быть эффективной, должна соответствовать  ряду требований:

1. Контроль должен  быть всеобъемлющим. Он не является  прерогативой какого-то отдельного  менеджера. Каждый менеджер должен  осуществлять контроль как неотъемлемую  часть своих должностных обязанностей, даже если этого ему не поручали.

2. Контроль не  может быть ни целенаправленным, ни нейтральным.

Главным в контроле является вопрос, что, а не как контролировать. Он должен быть операционным.

3. Контроль следует  сосредоточить на результатах.  Контролировать можно лишь измеряемые  явления. Контроль должен быть  экономичным. Суммарные затраты  на него не должны превышать  достигаемых с его помощью  результатов. Чем меньше требуется  контроля, тем эффективней он  является.

4. Система контроля  должна быть простой. Избыточная  сложность создает беспорядок.

5. Контроль должен  быть непрерывным во времени.  В соответствии с указанными  требованиями получила развитие  система контроля, которая имеет  название “Контроллинг”. Суть  этой системы, как и маркетинга, заключается в умении мыслить  с позиции клиента. Контроллинг  как целостная система ориентирован  на выявление всех шансов и  рисков организации как внешнего, так и внутреннего характера,  которые связаны с достижением  стратегической цели.

По времени  осуществления различают 3 вида контроля:

1. предварительный  контроль в 3-х направлениях:

- материальные  ресурсы – контроль сырья по  стандартам,

- финансовые ресурсы  - бюджет, устанавливающий предельные  размеры затрат.

- человеческие  ресурсы – анализ профессиональных  знаний, навыков при приеме на  работу.

2. текущий контроль - в ходе проведения работ для  получения обратной связи изучают  полученные результаты.

3. заключительный  контроль-анализ результатов работы  после ее выполнения для будущего.

 

 

       

  Этапы контроля и мотивация реализации управленческих решений.

 

Контроль  является одной из основных функций  менеджмента. Без надежной системы  контроля в настоящее время не может успешно функционировать  ни одна фирма. Непрерывность хозяйственной  деятельности фирмы требует, чтобы  контроль, как и планирование, с  которым он самым тесным образом  связан, был не единичным актом, а  непрерывным процессом. Последний  состоит их трех основных элементов: установления стандартов деятельности фирмы, подлежащих впоследствии контролю; изменения и анализа ее результатов; корректировки хозяйственных, технологических  и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми  решениями.

В системе  управления фирмой контроль решает несколько  задач. Во-первых, с помощью контроля можно заранее обнаружить появление  во внешней и внутренней среде  фирмы факторов, которые могут  оказать на ее развитие или функционирование серьезное влияние, и своевременно отреагировать на них. Поэтому контроль не должен привязываться к строго определенному сроку, а охватывать период, и, чем последний больше, тем больше должно быть в нем точек  контроля. Кроме того, с помощью  контроля отслеживаются недостаточно четко выраженные тенденции развития фирмы, их направление, глубина и  т.п. Все это позволяет создавать  более обоснованные и надежные планы, особенно на перспективу.

Во-вторых, контроль помогает своевременно обнаружить неизбежные в деятельности любой  фирмы изъяны, ошибки, промахи и  по горячим следам принять необходимые  меры для их устранения.

В-третьих, результаты контроля служат основой  оценки работы фирмы и ее персонала  в ключевых областях за определенный период, эффективности и надежности системы управления ею, сравнения  ее с другими фирмами.

В целом  контроль позволяет избежать в будущем  неудовлетворительных результатов  деятельности фирмы и создать  необходимые предпосылки для  стимулирования персонала.

Цели  контроля будут достигаться только в том случае, если он осуществляется в соответствии с определенными  принципами, которые мы сейчас и  рассмотрим.