Понятийный аппарат логистики и факторы ее развития

Система «точно в срок»  – это комплексная  система  управления предприятием затрагивающая  практически все аспекты производственного  менеджмента, которая предусматривает:

• ликвидацию всех ненужных элементов производственного процесса в целях сокращения издержек производства;
• сокращение длительности производственного цикла, размера запасов и заделов незавершенного производства;
• гибкое реагирование на колебания спроса на продукцию;
• обеспечение качества на всех стадиях производства;
• активизацию «человеческого фактора».

Основными методами внедрения  системы «точно в срок» являются (рисунок 14).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3 – Важнейшие составные части системы «точно в срок»

1. Совершенствование производственной структуры (структурная перестройка производства). Данный метод связан с переходом к предметной специализации производственных звеньев. Предметная специализация предполагает полное изготовление группы однотипных частей изделия с использованием разнообразных процессов и операций на рабочих местах, расположенных по ходу технологического процесса. Это первое необходимое условие использования системы "точно в срок" для оперативного управления производством.

Структурная перестройка создает предпосылки для организации точного взаимодействия достаточно автономных производственных звеньев на основе системы горизонтальных связей. Прямые горизонтальные связи между смежными поточными линиями обеспечивают целостность производственной системы наиболее рациональным способом, поддерживают непрерывность и прямоточность всех процессов. В свою очередь, автономность обеспечивает действие экономических методов управления. Например, мастерам по определенным нормативам выделяются ресурсы, которыми они распоряжаются.

Выделяют четыре этапа  приближения структуры фирмы  к оптимуму:

Первый этап — технологическая  форма специализации производственных звеньев. Характеризуется универсальностью и вместе с тем сложными технологическими маршрутами, большими транспортными издержками, длительным временем переналадки оборудования, большими затратами на заработную плату высококвалифицированных рабочих. Технологическая форма специализации используется при выполнении предприятием разовых или мелких повторяющихся заказов.

Второй этап — организация  так называемого распределительного поточного производства, что становится возможным при получении предприятием крупного заказа. Распределенное производство выступает в двух формах: а) попеременная работа нескольких однопредметных поточных линий при изготовлении разных модификаций продукции; б) работа одной переналаживаемой многопредметной линии; изготовление партии изделий и переналадка линии на новую партию. На втором этапе достигаются все преимущества поточного производства и создаются условия для использования системы «точно в срок».

Третий этап — организация  многопредметных линий со сплошным запуском. Условиями этого являются минимизация времени или полное исключение переналадок, а также гибкая схема расстановки рабочих. В результате открывается возможность поштучного изготовления однотипных изделий как на много предметных групповых потоках. Преимущества такой организации работы: отсутствие оборотных заделов на линиях, обеспечение непрерывности выпуска каждой модели конечной продукции и, тем самым, высокой гибкости производства, отсутствия страховых запасов продукции. При организации распределенного производства обеспечивающие линии работают ритмично, но с предельно допустимым ритмом работы. К тому же при изменении структуры выпуска (количественного соотношения продукции разных типоразмеров) ритм работы линий будет изменяться, и на линиях возникнет проблема синхронизации операций. На сборочных линиях, где преобладает ручной труд, это не представляет проблемы, так как ручной труд - достаточно гибкий фактор производства. Однако на линиях механообработки это может вызвать серьезные затруднения.

Четвертый этап — сближение  в пространстве и, по возможности, объединение  разнородных технологических процессов; сокращение транспортных перемещений и соответствующих транспортных заделов. Перемещение оборудования в пределах предприятия, перекомпоновка рабочих мест  – достаточно сложный и радикальный шаг. Он оправдан, поэтому только в случае уверенности высших менеджеров в благоприятных рыночных перспективах выпускаемой в большом объеме продукции.

2. Инженерная подготовка производства. Она в первую очередь предполагает обеспечение оперативной переналадки производства и возможности работы малыми партиями или поштучного изготовления продукции. Это второе необходимое условие использования системы "точно в срок" для оперативного управления производством. Переналадку делят на две части: внутреннюю и внешнюю. Внешняя переналадка производится вне оборудования и совмещена с его работой над предыдущей партией. Внутренняя переналадка выполняется после завершения обработки предыдущей партии; ее время стремятся свести к минимуму.  К задачам инженерной поддержки относятся также группирование изделий, унификация компонентов или разработка системы модулей, из которых можно собрать большое число модификаций готовой продукции, ресинхронизация операций на потоках при изменениях ритма их работы, организация и оснащение рабочих мест многостаночников и др. Инженерная поддержка предполагает постоянное совершенствование инженерами элементов производственного процесса непосредственно в цехах вместе с рабочими и мастерами.

3. Подготовка рабочих-универсалов и гибкая схема их расстановки. Эти меры нацелены на решение главной задачи – обеспечение гибкости производства при соблюдении условия рационального использования рабочей силы. Изменение ритма работы поточных линий, организация распределенного производства невозможны без постоянного перевода рабочих на новые рабочие места, без изменения структуры операций и методов их выполнения, без изменения норм многостаночного обслуживания. Непременными условиями этого являются подготовка рабочих – универсалов (многостаночников), повременная оплата их труда, рациональная планировка участков (поточных линий).

Обучение персонала  работе на новых для него рабочих местах происходит вне времени основной работы, под руководством мастеров. Закрепление навыков многостаночников осуществляется в ходе ротации кадров в рамках участка. Ротация, т.е. смена рабочих мест, в нормальных условиях происходит по заранее составленному расписанию с циклом от двух часов (на интенсивных и монотонных работах) до двух недель. Кроме повышения квалификации рабочих-многостаночников ротация обеспечивает ряд других преимуществ: перемену труда, снижение его монотонности и утомляемости; уход от понятий «выгодные» и «невыгодные» работы; повышение ответственности за работу всего участка; ускорение передачи рабочими рациональных приемов труда.

Большая ответственность  лежит на мастерах участков. Они  нормируют новые операции и пересматривают нормы при внедрении новых средств или методов труда, при совершенствовании планировки рабочих мест. Для этого мастер должен владеть навыками работы на всех рабочих местах своего участка. Мастера меняют расстановку рабочих и нормы многостаночного обслуживания при изменениях ритма поточных линий обязательно с учетом уровня подготовки рабочих. Мастера участвуют в разработке карт трудового процесса, которые особенно важны для многостаночников, обучают новых рабочих, организуют ротацию кадров.

Особенно трудно обеспечить рациональное использование рабочих при колебаниях объема производства более чем на 10%. В этом случае приходится проводить ресинхронизацию, менять карты трудовых процессов и т. д. При росте объема выпуска в пределах 10% решение проще – организация сверхурочных работ. При сокращении объема выпуска «тех же пределах освободившееся время рабочие используют для технического обслуживания оборудования, освоения работы на соседних рабочих местах, уборки производственных помещений, участии в работе «кружков контроля качества». При необходимости дополнительная рабочая сила нанимается на временную работу. Хорошо зарекомендовавшие себя временные рабочие составляют резерв для комплектования постоянного штата рабочих. Перманентное увеличение производительности труда должно создавать избыток рабочих, который либо поглощается ростом объема производства продукции, либо укладывается в рамки естественной убыли кадров.

Важное значение необходимо придавать политике в области  подбора оборудования, устанавливаемого па рабочих местах. Основная тенденция в этой области — всемерное упрощение и удешевление оборудования, что позволяет основным рабочим самостоятельно следить за его техническим состоянием, принятым на работу быстро осваивать навыки его эксплуатации, концерну не нести больших потерь вследствие его простоев (что является платой за гибкость). В целом такая техническая политика, а также то, что оборудование не перегружается ни по режимам использования (нормы выработки выполняются рабочими строго на 100%), ни по срокам эксплуатации, обеспечивают условия, когда аварийные отказы оборудования практически отсутствуют. Это, в свою очередь, создает благоприятные условия для поддержания равномерной ритмичной работы производственных линий.

Дорогостоящие и сложные  в эксплуатации автоматизированные и автоматические поточные линии необходимо использовать с большой осторожностью и только там, где они, бесспорно, доказывают свою экономическую или социальную необходимость.

4. «Выравнивание» производства. Это совокупность методов управления, с помощью которых повторяющееся производство, основанное на модульном принципе, приспосабливается к изменениям спроса. Система ориентирована на работу с ритмом, изменяющимся в соответствии со спросом. Планирование такого производства рассматривается как «выравнивание» всего производственного процесса в соответствии с изменяющимся спросом. Это «выравнивание» осуществляется по объему и номенклатуре выпускаемой продукции. Наибольшую сложность представляет «выравнивание» по объему производства, которое выполняется в два этапа. На первом этапе проводится приспособление к изменению месячного спроса на протяжении года. Это достигается с помощью месячного укрупненного (агрегатного) планирования производства. В укрупненных планах установлены среднесуточные нормативные уровни выпуска в каждом производственном подразделении, являющиеся основой создания заделов незавершенного производства, определения необходимой численности рабочих и т. д. Расчеты на первой стадии базируются на трехмесячном и месячном прогнозах спроса, выполненных на основании информации, поступающей от сбытовых организаций .

На втором этапе осуществляется приспособление к ежедневным изменениям спроса в течение месяца. Основой  оперативного планирования является график сборки различных модификаций изделий на главном сборочном конвейере, построенный на основании ежедневных заказов сбытовых организаций (делаются за 2 дня). Система обеспечивает ритмичную работу остальных производственных подразделений и поставщиков, причем вес возникающие изменения происходят за счет перехода к новому производственному ритму. «Выравнивание» производства на этом этапе затрагивает два показателя: усредненный общий объем производства готовых изделий задень и усредненный объем выпуска каждой отдельной модификации изделия. «Выравнивание» на втором этапе допускается только в пределах ±10% объема выпуска, к большим объемам производственная система в краткосрочном плане не готова.

Таким образом, суточные производственные графики, отражающие дневную потребность в продажах, составляются только для главного  конвейера. Для других производственных звеньев, определяется только ориентировочный месячный объем производства, который потребуется для обеспечения главного  конвейера. На основании таких заранее вырабатываемых показателей руководители производственных участков могут наилучшим образом пронести расстановку рабочих на текущий месяц и спланировать использование других производственных ресурсов, находящихся в их распоряжении.

5. Оперативное управление. Оно основано на «вытягивании» из предыдущего производственного звена нужного количества изделий тогда, когда в них возникла потребность. Его цели — минимизация запасов и заделов всех видов, объема незавершенного производства, длительности производственного цикла; обеспечение «выравнивания» производства, т. е. сочетания поточных методов с достаточно частыми изменениями номенклатуры и объема выпуска продукции.

6. Всеобщее управление качеством. Это одно из важнейших необходимых условий нормальной работы системы "точно в срок". Приоритетное обеспечение качества базируется на выполнении следующих принципов:

1. ответственность за качество продукции передается «вниз» тому производственному персоналу, который ее производит и передает «из рук в руки». Специальные службы контроля не создаются;
2. приоритет отдается методам предупредительного контроля и регулирования параметров производства;
3. обеспечивается «наглядность качества» за счет того, что заказчик или покупатель может ознакомиться не только с качеством готовой продукции, но и с процессом ее изготовления;
4. рабочий обязан остановить всю технологическую цепочку в случае обнаружения брака, который он не может исправить на месте;
5. широкое использование средств автоматического контроля;
6. всеобщность борьбы за качество. Привлечение к ней всего персонала предприятия — от рабочих до директора;
7. серьезное отношение к чистоте и порядку на рабочих местах.

Информационная  система  «канбан»

«Канбан» — это информационная система, обеспечивающая оперативное управление на всех стадиях производственного процесса и основанная на жестком выполнении правил движения карточек четырех видов. «Канбан» реализует механизм «вытягивания» продукции из предыдущего производственного звена на основе системы горизонтальных связей. Средством передачи информации в технологической цепи служат специальные карточки на бумажных, пластиковых (прикрепляемых к контейнеру), цифровых или иных носителях информации. Различают карточки заказа (производственные) и отбора (транспортные). Картонки отбора несут информацию о том, сколько и каких предметов нужно забрать со склада и доставить к месту потребления, карточки заказа –  сколько и чего нужно изготовить в месте производства и доставить на склад. В спою очередь, карточки заказа и отбора бывают двух видов: карточки заказа, предназначенные для использования при изготовлении изделий мелкими и крупными партиями; карточки отбора внутренние (межоперационные и т. д.) я внешние (карточки поставщика, перевозчика и т. п.)