Распределение товаров в цепи поставок

 

Таблица 1 - Зависимость интенсивности распределения от характеристик продукции

 

Интенсивное распределение	Избирательное распределение	Эксклюзивное распределение
Недорогие, часто приобретаемые  потребительские товары	Потребительские товары длительного  пользования	Товары производственного  или потребительского назначения, требующие  сервиса или поддерживающие имидж  качества

Применчание – Источник: [6,с. 123] 

Решения о выборе канала распределения, его длине, ширине являются одними изсамых сложных. Можно выделить ряд факторов, влияющих на это решение (однако в каждом конкретном случае решение может иметь свою специфику).

В общем случае среди факторов, влияющих на выбор канала, можно  выделить следующие:

• характер товара;
• транспортабельность товара;
• географическое положение производителя;
• наличие конкурентов;
• широту ассортимента;
• условия хранения;
• сроки хранения.

В целом можно сказать, что чем выше массовость потребления  товара, тем шире ассортимент, тем  разветвленной будет сеть распределения. Однако в качестве ограничителей  здесь могут выступать такие  факторы, как условия хранения, сроки  хранения и т. д. Это, в частности, касается многих продуктов пищевой  промышленности, в первую очередь  хлебопекарной и молочной, где  сроки хранения продуктов часто  ограничиваются 24-36 часами. Это, естественно, не дает возможности применять разветвленные  каналы распределения, хотя массовость потребления этих товаров очень  высока. Стремясь использовать преимущества широкой сети распределения, фирмы-производители  применяют при производстве своих  товаров различные добавки, позволяющие  увеличить срок хранения товаров  в несколько раз. Так, уже сегодня  многие молокозаводы выпускают продукцию  со сроком хранения до 6 месяцев.

 

 

3. Методы оценки эффективности структуры управления распределением товаров

 

 

Как определить, какие каналы сбыта «донесут» максимальные объемы товара до потребителя и обеспечат  необходимый ему сервис, какие  каналы обладают необходимой пропускной способностью при точном выходе на конечного потребителя? Решать эти  вопросы необходимо уже на этапе  планирования объемов продаж и стратегии  сбыта. Часто каналы распределения складываются «стихийно». Например, было несколько оптовиков, с которыми компания работала не один год, и с течением времени связи любо укрепляются, либо начинается поиск новых партнеров. Для «стихийно» появившихся каналов обычно характерно отсутствие контроля производителя за ценами при перепродаже товара посредниками, за качеством и количеством клиентской базы оптовиков, своевременностью сервисной поддержки клиентов посредниками. Все это приводит к неуправляемости и невозможности планирования продаж по каналам.

Как переломить эту ситуацию и выбрать те каналы, которые «доставят» ваш товар до целевых сегментов  потребителей с минимальными затратами? Для ответа на этот вопрос многие специалисты используют хорошо зарекомендовавшую себя на практике комплексную оценку каналов сбыта. Цель применения этой методики – выработать планирование продаж по каналам сбыта не на основании интуиции или «от достигнутого», а на основании полной информации о перспективности того или иного канала.

Предлагается считать каналами сбыта группы клиентов (или клиентов ваших клиентов), объединенных по типу дистрибуции. Например, одна из компаний, работающих на рынке кондитерских изделий, выделила следующие 4 группы каналов сбыта:

1. Оптовые компании;

2. Компании, осуществляющие  развоз товара по магазинам  и другим точкам розничной торговли;

3. Компании со смешанной  дистрибуцией (оптовая торговля  и развоз по розничным точкам  одновременно);

4. Сети розничных магазинов. 

Внутри каждого из представленных каналов выделяются более мелкие подгруппы на основании типа обслуживания покупателей (через прилавок-самообслуживание), доли непродовольственной группы товаров, количества кассовых терминалов и пр.

Итак, на этом первая часть работы по оценке каналов распределения продукции закончилась – составили полный их перечень. Особое внимание необходимо обратить на количество каналов распределения продукции: зачастую компании упускают из поля зрения два – три канала, которые также могут дать увеличение продаж. В качестве наиболее полного перечня можно предложить список каналов из 56 пунктов, приведенный в книге «Маркетинговые каналы» Штерна.

Работу с каналами распределения необходимо начинать после того, как определена рыночная ориентация компании, т.е. определены основные целевые группы клиентов, стратегия развития и поведения на рынке.

После этого проводится оценка каналов. Наиболее часто используются критерии:

1. прибыльность каналов;

2. степень их соответствия требованиям потребителей;

3. управляемость, т.е. возможность дальнейшего контроля за движением товаров и ценами;

4. уровень конкуренции за возможность работы с каналом;

5.  перспективность каналов с точки зрения долгосрочных тенденций.

По каждому из критериев  необходимо определить систему баллов, которая бы отражала, насколько критерии выражены. В нашей практике обычно используется 10-ти балльная шкала оценки: 1 балл – критерий минимален, 10 баллов – критерий максимально выражен. Также рекомендуется продумать весовой коэффициент для каждого критерия. Например, для компании, работающей на высококонкурентном рынке, весовой коэффициент уровня управляемости каналов может превышать 1 и составлять 1,5–1,8. Определение весового участия критериев задается стратегической ориентацией компании и ее положением на рынке. Итоговый суммарный балл каждого канала, определенный на основании числового показателя и веча каждого критерия, даст нам четкую картину приоритетности развития того или иного канала. Остановимся подробнее на каждом из предложенных критериев оценки.

Следующим критерием оценки каналов является уровень управляемости, т.е. возможность получать информацию о рынке и потребителях, устанавливать  контроль за ценами при перепродаже, дальнейшим движением товара и пр. Как правило, такую оценку делают специалисты компании или сторонние  эксперты. Отношения с участниками каналов должны быть оформлены договорами, предусматривающими взаимный обмен информацией и подробными данными о рынке. Отсутствие этих сведений может привести к серьезным проблемам в поставках продукции и последующем обслуживании, что будет препятствовать удовлетворению потребностей клиентов определенных сегментов.

Возможность определять цену для конечного потребителя –  очень важное конкурентное преимущество каждого поставщика: потребители  берут ваш товар или товар  вашего конкурента на основании соотношения  цен. Управление ценами посредника может  варьироваться от жесткого требования к величинам цен до определения  уровней нижних и верхних цен, за которые посредник не имеет  возможности выходить. Безусловно, такое требование со стороны поставщика предусматривает дальнейший контроль за соблюдением ценовой политики.

Уровень конкуренции за работу с каналом можно проиллюстрировать  примером. Предположим, ваша компания планирует выход на региональные рынки. В выбранном вами регионе  активно работают два-три оптовика по аналогичной продукции. Контакт  с ними показал, что они не заинтересованы в вашем товаре: у них есть стабильные местные поставщики, товары которых  хорошо принимаются рынком. Такой  канал как региональные оптовики с широким ассортиментом товаров  получит минимальную оценку по параметру  конкурентности. Другим примером являются розничные сети, работу с которыми поставщики часто ограничивают именно из-за высокого уровня конкуренции.

Перспективность каналов необходимо оценить с точки зрения долгосрочных тенденций. В связи с быстрым развитием рынков в России существенно меняется структура дистрибутивных каналов. По оценкам экспертов, в ближайшее время произойдет специализация оптового звена цепочки распределения: большее преимущество получат логистические компании и специализированные оптовые. Размер группы традиционных оптовиков сокращается. В то же время возрастает доля организованной розницы в розничных продажах. Розничные сети - это перспективный канал с точки зрения долгосрочных тенденций. Современные направления развития каналов сбыта отслеживаются и регулярно публикуются ACNielsen.

Помимо этих, наиболее общих  показателей многие компании применяют  другие – более узкие критерии оценки работы каналов. Необходимость  их использования определяется спецификой бизнеса компании, уровнем конкуренции  на ее рынке и рядом других факторов.

Наиболее распространенные дополнительные параметры оценки:

• объем продаж;
• процент продаж целевым клиентам;
• темпы роста продаж;
• оборачиваемость товарных запасов;
• средний уровень товарных запасов;
• востребованность дополнительных сервисных услуг, предоставляемых поставщиком.

Итак, проанализировав и  оценив каждый из существующих или  планируемых каналов, мы составляем итоговую таблицу с данными по каждому из них.

Таким образом, у компании появился план продаж, основанный не на интуитивных оценках руководителя сбытового подразделения, а на комплексной  всесторонней оценке стратегических перспектив каждого из каналов с учетом рыночной ориентации компании.

 

2. Анализ системы  распределения товаров на ЧТУП  «ДавАрт-Трейд»

 

2.1 Организационно-экономическая  характеристика ЧТУП «ДавАрт-Трейд»

 

 

Частное торговое унитарное  предприятие «ДавАрт-Трейд» было создано 15 октября 2008 года. Зарегистрировано в  Минском городском исполнительном комитете 17 ноября 2008 года. ЧТУП «ДавАрт-Трейд» зарегистрировано Минским городским  исполнительным комитетом решением от 28 октября 2008 года в Едином государственном  регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за №191079071.

Основным видом деятельности частного торгового унитарного предприятия  «ДавАрт-Трейд» является розничная  торговля продуктами питания и общественное питание.

Торговое предприятие  расположено по адресу: г. Минск, ул. Плеханова, д.89, рынок «Серебрянка». В состав ЧТУП «ДавАрт-Трейд» входят 3 магазина. Два магазина расположены  по адресу г. Минск, ул. Плеханова,89, рынок  «Серебрянка», один магазин расположен по адресу Минская обл., Минский район, д. Острошицкий городок, ул. Ленинская, д.47А.

ЧТУП «ДавАрт-Трейд»  является юридическим лицом, имеет печать, штампы, бланки со своим наименованием, расчётный и другие счета в  учреждениях банков.

Целью создания предприятия является наиболее полное и своевременное  удовлетворение спроса населения в  товарах народного потребления, удовлетворения материальных и социальных потребностей акционеров и трудового  коллектива, а также получение  прибыли.

Главная задача данной организации  – это осуществление хозяйственной  деятельности, направленной на получение  максимальной прибыли. Прибыль создает  заинтересованность предпринимателей и участников хозяйственной деятельности в совершенствовании различных  сторон своей деятельности. Прибыль  выступает важнейшим источником формирования доходной части бюджетов всех уровней, поскольку часть ее изымается у предприятий в  виде налогов.

Основным источником формирования прибыли предприятия является выручка  от реализации продукции.

Основными направлениями  деятельности ЧТУП «ДавАрт-Трейд» являются реализация продуктов питания, продукции общественного питания и сопутствующих товаров.

Каждую неделю предприятие  закупает новую вид продукции, чтобы  определить, нужен он покупателям  или нет. Если же спрос на данный новый продукт высокий, то данное предприятие заносит данный продукт в свой постоянный перечень продукции.

Несмотря на сезонный характер продаж, наблюдается высокая устойчивость клиентуры. Так как основная продукция данного предприятия - это кондитерские изделия, то на данный вид продукции спрос выше в холодные поры года (зима, осень), а в теплые  - спрос ниже среднего.

Постоянно расширяющийся  ассортимент, высокое качество и  приемлемые цены являются залогом высокого спроса и конкурентного преимущества выпускаемой продукции ЧТУП «ДавАрт-Трейд». В случае поставки некачественной продукции, осуществляется замена ее.

Предприятие осуществляет свою деятельность на основе полного хозрасчета, самофинансирования и самоокупаемости. Имущество торгового  предприятия составляет основные фонды  и оборотные средства, денежные средства, иные материальные ценности, учтенные в бухгалтерском балансе.

Предприятие в своей деятельности руководствуется законодательством  Республики Беларусь, решениями и  указаниями учредителя, основными правилами  по ведению розничной торговли и  торгово-производственной деятельности на территории Республики Беларусь, нормативными актами Министерства торговли, местных  органов власти и управления по вопросам Государственного регулирования торговли.

Источниками формирования имущества  ЧТУП «ДавАрт-Трейд»  являются: имущество  и денежные взносы, переданные Обществу его учредителями; полученные доходы и иное имущество, приобретённое  Обществом.

Виды деятельности, для  осуществления которых необходимо получение разрешения (лицензии), осуществляются Предприятием только на основании соответствующего разрешения (лицензии).

Одним из основных показателей, характеризующих деятельность торговой организации, является товарооборот.

Вся торгово-производственная деятельность ЧТУП «ДавАрт-Трейд»  анализируется через финансово-экономические  показатели.

 

Таблица2 – Основные технико-экономические показатели работы ЧТУП «ДавАрт-Трейд» за 2009-2010 года

 

Показатели	Ед. изм.	2009г.	2010г.	Отклонение (+,-)	Темп роста, %
1	2	3	4	5	6
Среднесписочная численность  работников всего	чел.	28	30	2	107,1
Товарооборот
- в действующих ценах	млн. руб.	847,3	1165,9	318,6	137,6
- в сопоставимых ценах	млн. руб.	847,3	1051,3	204,0	124,1
Налоги, включаемые в состав товарооборота
- сумма	млн. руб.	85,8	148,9	63,1	173,5
- в % к обороту	%	10,13	12,77	2,64
Товарооборот за минусом  НДС и сборов	млн. руб.	761,5	1017	255,5	133,5
Доход от реализации
- сумма	млн. руб.	87,9	167,9	80	191,0
- в % к обороту	%	10,37	14,4	4,03
Расходы на реализацию
- сумма	млн. руб.	11,7	27,8	16,1	23,8
- в % к обороту	%	1,38	2,4	1,02
Прибыль от реализации товаров
- сумма	млн. руб.	76,2	140,1	63,9
- в % к обороту	%	8,99	12,02	3,03
Операционные доходы	млн. руб.	1,6	2,9	1,3	181,25
Операционные расходы	млн. руб.	0,7	1,4	0,7	200
Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов	млн. руб.	0,9	1,5	0,6	166,7
Внереализационные доходы	млн. руб.	0,4	1,71	1,31	427,5
Внереализационные расходы	млн. руб.	0,23	1,1	0,87	478,3
Прибыль (убыток) от внереализационных  доходов и расходов	млн. руб.	0,17	0,61	0,44	358,8
Итого прибыль отчетного  периода
- сумма	млн. руб.	77,27	142,21	64,94	184,0
- в % к обороту	%	9,1	12,2	3,1
Налоги, сборы и платежи, производимые из прибыли	млн. руб.	18,55	34,13	15,58	183,9
Прибыль, остающаяся в распоряжении организации
- сумма	млн. руб.	58,72	108,08	49,36	184,05
- в % к обороту	%	6,9	9,3	2,4