Распределение товаров в цепи поставок

Множество компаний, производящих и  распределяющих широкий спектр продуктов  обнаружат, что закон Парето можно  применять и использовать для  определения логистической стратегии. В основном анализ показывает, что 80 процентов общего объема обеспечивается всего лишь 20% всего ассортимента. Способ управления этими 20 процентами вероятно должен быть весьма отличен  от способа управления оставшимися 80 процентами. Например, можно доказать, что спрос на первые 20 процентов  более точно предсказуем и  предполагает использование стройных принципов производства и дистрибуции. Медленно оборачивающиеся 80 процентов, с другой стороны, будут вероятно, менее предсказуемы и потребуют  более адаптивного способа управления. Предлагается вариант дискретного способа разработки логистической стратегии для предсказуемых 20 процентов и для более непредсказуемых 80 процентов товаров:

• стройность;
• производство по прогнозу;
• низкая приоритетность в графике производства;
• централизация управления запасами;
• поиск экономии от масштабов адаптивность;
• производство на заказ;
• приоритетность в графике производства;
• использование концепций быстрого реагирования и постоянного восполнения;
• прогнозирование использования мощностей, управление от спроса.

Последующая интеграция концепций  стройности и адаптивности может  быть достигнута посредством критерия точки разгруппировки. В данном случае идея заключается в хранении товара в виде полуфабриката и завершении производства или сборки лишь тогда, когда известен конкретный покупатель. Характерный пример с компьютерами, конфигурируемыми по потребности. Концепция  «откладывания производственных операций»  в настоящее время все более  используема организациями широкого спектра отраслей. Благодаря использованию концепции «откладывания», компании могут сочетать стройность вплоть до точки разгруппировки и адаптивность после нее. В то же время можно заметить, что удовлетворение спроса покупателей может потребовать специальное комбинирование отложенного производства и отложенной логистики.

Параллельной концепцией к концепции материальной точки  разгруппировки является информационная точка разгруппировки. Она представляет самую предельную точку вверх  по логистичесской системе, до которой  поступает информация о «реальном  спросе» (конечном спросе), т.е. информация, не искажаемая политиками управления запасами, такими как точки заказов  и размеры заказов. Способность  основывать решения о восполнении  на реальном спросе, несомненно, придает  системе свойства адаптивности.

Еще одни гибридные стратегии, которые успешно работают, основаны на разделении данных о спросе на основной и волнообразный. Базовый спрос  может быть спрогнозирован на основе прошлой истории, в то время как  волнообразный спрос обычно нет. Он может быть удовлетворен посредством использования классических процедур протягивания для достижения экономии от масштабов, в то время как волнообразный спрос обеспечивается посредством более гибких и вероятно более затратных процессов. Стратегии, подобные этим, все более используются в индустрии моды, когда базовый спрос может удовлетворяться из низких по затратам стран, а волнообразный спрос внимательно удовлетворяется непосредственно из местных с данным рынком источников. Даже несмотря на то, что стоимость местного производства единицы товара будет выше, чем закупка в менее выгодных по затратам местах, выигрыш логистической системы может быть значительной. В то же время, для работы с базовым и волнообразным спросом могут быть предприняты мероприятия как по разделению в пространстве (производственных линий), так и во времени (использование периодов спада для производства на удовлетворение базового спроса). Это противоречит концепции стройности «график по уровням».

Особенно важно соотносить стратегию всей логистической системы  до конечного потребителя с критериями доступности по наличию и приемлемости по затратам.

Поскольку, эти стратегии  более дополняющие, нежели исключающие  друг друга, весьма вероятно, что каждая фирма, находясь в определенных условиях, может работать лучше, используя  их.

Три гибридных стратегии  адаптивности, описанные выше, подтверждают, что реальный фокус реинжиниринга  должен быть направлен на поиск путей  достижения приемлемой комбинации стройности и адаптивности. Предлагаемая интегральная модель, описанная ниже, представляет сущностную инфраструктуру.

Методы стройности могут являться полезным фактором адаптивности предприятия. В частности, где волны спроса могут быть разделены и / или где концепция разгруппировочной точки может использоваться, существует реальная возможность использования гибридных стратегий. Существует также одна важная причина, почему стройность предшествует адаптивности. Все потому, что реальное и эффективное изменение требует расписывания и понимания всех бизнес процессов. Таким образом, в программе реинжиниринга отраслевых кластеров необходимы все знания, относящиеся к стройности для дальнейшего улучшения эффективности, включая построение адаптивности.

На рисунке 4 предлагается трехуровневая фигура, обобщающая наше видение адаптивной логистической  системы.

 

Рисунок 4 - Интегральная модель для внедрения адаптивной системы

Примечание – Источник: [7, с. 231]

 

Данная логистическая система является полезной для обобщения различных направлений, касающихся адаптивности предприятия. На уровне 1 выделены ключевые принципы адаптивной системы, быстрого товарного восполнения и откладывания исполнения конкретной потребности. На уровне 2 установлены конкретные программы, такие как стройное производство, организационная адаптивность, и быстрое реагирование, которые должны быть внедрены для достижения принципов уровня 1. Уровень 3 определяет отдельные действия, которые необходимо предпринять для поддержки уровня 2, например сокращение времени, насыщение и улучшение качества информации, и устранение всех излишних элементов, вызывающих издержки. Не все из перечисленных характеристик могут быть необходимы в любом маркетинговом или производственном контексте, но вероятно, что адаптивная логистическая система охватывает многие из этих элементов. Быстрое восполнение запаса, например, требует адаптивных поставщиков, организационной гибкости и системы, управляемой спросом.

Аналогично, отложенное исполнение потребности предполагает усвоение принципов стройного производства вплоть до точки разгруппировки, которые  дополнены адаптивными возможностями  после этой точки. Культурные стереотипы могут быть самой крупной проблемой  для эффективных изменений. К  примеру, при внедрении адаптивной структуры на одной из фармацевтических фирм, не предвиделось возникновения  проблем информационных технологий. Как показала практика, серьезной  проблемой встала трудность в  понимании и создании новой системы, а также создание новой ориентированной на покупателя культуры – другими словами понимание проблем людей. Подобные доводы могут помочь объяснить, почему успешные индустриальные программы быстрого реагирования требуют большего количества поправок и дополнений, чем ожидалось.

Создание адаптивного  снабжения требует ряд изменений  статуса. Современные менеджеры логистических систем должны стать адаптивными менеджерами – не только управляя изменениями организации, но и управляя способом структуры отношений между организациями. Тенденция в направлении создания «виртуальной» организации, вместе с вероятной помощью адаптивности, требует высокого уровня координации и управления. Одним из способов такой координации является задействование интегратора системы.

Эти организации используют свой опыт и знания управления глобальными  логистическими системами, убеждающие, что даже в сложных системах может  быть достигнуто более адаптивное реагирование. Примером подобной компании, выполняющей  эту функцию от имени своих  международных клиентов, служит Hong Kong-based company Li and Fung. Изначально Li and Fung являлась торговой компанией, поставляющей и  продающей от имени своих принципалов. В течение многих лет ее работники  освоили специальный опыт и квалификацию, которые позволяют им зарабатывать на зарабатывающих клиентах, заказывать ткацкое и красящее оборудование на ткацком предприятии и производственное оборудование на заводе по производству одежды, используя предварительные  знания фактических потребностей. По словам ее главы Victor Fung: «Было бы проще  позволить предприятиям самим заботиться о своей ткани и отделке. Но в этом случае заказ будет исполнять 3 месяца вместо 5 недель. По мере того, как я сокращаю цикл заказа, я  приближаюсь к самому процессу организации  производства. А более короткие циклы  производства позволяет клиенту  подождать, не предавая тенденции моды. И все благодаря гибкости, времени  реагирования, небольшим производственным заделам, небольшим минимальным  количествам заказа и способности  менять направления вместе с меняющимися  тенденциями».

 

 

2.  Экономический эффект от предложенных рекомендаций

 

 

Структура системы распределения  продукции на предприятии зависит  от уровня концентрации и специализации  продукции, территориального размещения предприятия и степени хозяйственной  самостоятельности его подразделений, от особенностей выпускаемой продукции, в частности производственного назначения, индивидуального (кратко- или долгосрочного) потребления, от характера и условий работы предприятия.

В этой связи необходимо четко выделить границы функциональной деятельности службы сбыта продукции, а также ее взаимоотношения с  другими отделами предприятия.

На предприятии ЧТУП «ДавАрт-Трейд» нет данного четкого распределения  функций отделов. Каждый отдел в  той или иной степени занимается всеми делами предприятия. Например, нету одного человека, который должен заниматься закупкой продукции. На данном предприятии этим могут заниматься несколько людей. Так как предприятие  не является большим, то, на мой взгляд, следовало бы выделить одного человека, который мог бы заниматься только закупками. Иногда в связи с тем, что данным процессом занимается несколько людей, на предприятии  случаются сбои с поставкой.

Для того, чтобы улучшить систему  распределения продукции, а именно улучшить планирование объема продаж, на предприятии можно установить системы программ «1С Предприятие 8.0. Управление торговлей». Конфигурация «Управление торговлей» системы программ «1С Предприятие 8.0» является тиражным решением, позволяющим в комплексе автоматизировать задачи оперативного и управленческого учета, анализа и планирования торговых операций, обеспечив тем самым эффективное управление современным торговым предприятием. Ключевым направлением развития нового решения является реализация мощной функциональности, предназначенной для управления торговой деятельностью:

- управление продажами;

- управление поставками;

- планирование продаж и закупок;

- правление складскими запасами;

- правление заказами;

- управление взаимоотношениями с контрагентами;

- анализ товарооборота предприятия;

- анализ цен и управление ценовой политикой;

- мониторинг и анализ эффективности  торговой деятельности.

Подсистема управления продажами  позволяет решать задачи оперативного планирования и контроля продаж, как  в натуральном, так и в денежном выражении.

По результатом исследования в качестве наиболее привлекательной логистической системы данному предприятию предпочтительнее адаптивная система, так как она охватывает многие элементы предприятия. Это позволило бы наладить отношения во всех отделах данного предприятия, что позволит более слаженную и оперативную работу предприятия.

В современных условиях важную роль в обеспечении конкурентоспособности  продукции предприятия и эффективности  производства играет умело построенная  политика продаж.

Политика распределения  должна, в основном, обеспечивать достижение следующих показателей эффективности  функционирования предприятия:

- получение прибыли в  текущем периоде, а также гарантии  получения ее в будущем;

- максимальное удовлетворение  платежеспособного спроса потребителей;

-долговременная рыночная  устойчивость предприятия, конкурентоспособность  ее продукции;

- положительная репутация  на рынке и признание со  стороны общественности.

Если предприятие начнет работать более слаженно и внедрить программную систему «1С Предприятие 8.0. управление торговлей», то это позволит более точно прогнозировать объем продаж, чтобы не закупать много продукции, и она не лежала на складе. Если бы данное предприятие занималось продажей непродовольственной продукции, то думать о сроках реализации не стоило бы. На ЧТУП «ДавАрт-Трейд» иногда остается товар, у которого истек годности и его следует утилизировать. Это приносило и приносит предприятию большие расходы. При внедрении данной программной системы это позволило бы уменьшить данные расходы.

Также еще одной существенной проблемой является то, что данное предприятие использует только канал  нулевого уровня для распределения  продукции, то есть не принимает к  своей деятельности посредников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

В процессе выполнения курсовой работы были изучены теоретические  основы формирования эффективной системы  распределения. Политика распределения  в системе логистики предполагает точный анализ воздействия принимаемых решений на каждой последующей стадии движения товарной массы от производства до потребления. Задачи эти усложняются непрерывно происходящими изменениями рыночной ситуации под влиянием возрастающих требований покупателей к ассортименту и качеству товаров, внедрения достижений научно-технического прогресса в торговлю, меняющейся тактикой конкурентов. Также был осуществлен анализ системы распределения продукции на ЧТУП «ДавАрт-Трейд».