Особенности продаж при работе с корпоративными и индивидуальными клиентами

В офис тур-фирмы пришла молодая пара. Они недавно поженились и хотели поехать в «свадебное путешествие». Менеджер тур-фирмы предлагал им много вариантов: необитаемый остров, Париж, тропические страны, но все это не соответствовало желаниям новобрачных. Тогда менеджер поинтересовался у пары, где они познакомились. На что молодожены ответили, что это было зимой, они оба занимаются горными лыжами и встретились на тренировке. Для сотрудника тур – фирмы все стало понятно, и не предложение поехать в Швейцарию, в горнолыжный тур, муж и жена ответили согласием.

Из этого примера видно, что ндивидуальные продажи исходят из особых пожеланий определенного покупателя, а не из интересов фирмы, компании и т. д.

 

Заключение

Принято считать, что свои потребительские ожидания корпоративный  клиент напрямую связывает с потребительскими свойствами товара, приобретаемого им для своей компании. Это верно, но только до определенной степени.

Изучая потребительские  ожидания корпоративного клиента, не стоит  забывать, что каждый корпоративный  клиент, в первую очередь, — конкретный человек, а, следовательно, имеет свои собственные потребности, связанные  с потребностями организации  только косвенным образом. Поэтому  потребительские ожидания, связанные  с потребительскими свойствами товара, трансформируются у него в индивидуальные мотивационные схемы, направленные на удовлетворение собственных потребностей. Давайте рассмотрим этот вопрос более внимательно.

В отличие от конечного  потребителя — частного лица, стремящегося в результате приобретения того или  иного товара удовлетворить свои частные (или, например, семейные) потребности, корпоративный потребитель, как правило, руководствуется несколько иной шкалой ценности.

Если для описания иерархии ценностей индивида в первом приближении  используют пирамиду потребностей А. Маслоу, описывающую «иерархию потребностей человека в обществе» (рис. 1), то для этого случая придется рассмотреть пирамиду в проекции «иерархия потребностей индивида (сотрудника) в организации».

С этой точки зрения внизу  пирамиды, описывающей иерархию потребностей индивида в организации, будут расположены  первичные потребности, связанные  с получением достойной зарплаты и предоставлением нормальных условий  для работы, гарантирующих безопасность и защищенность сотрудника. Несколько  выше будут расположены потребности, связанные с общением в коллективе организации, с установлением хороших  и дружеских взаимоотношений  с коллегами, а также с потребностью в уважительном к себе отношении  со стороны коллег и руководства  компании. Еще выше располагается  потребность в самовыражении, чаще всего связанная с достойной  самооценкой собственного профессионального  уровня.

Пирамида потребностей А. Маслоу

Имея в виду существование  подобной (или близкой к описанной) иерархии потребностей каждого сотрудника, необходимо признать, что вся его  производственная деятельность по сути направлена именно на их последовательное, а чаще всего параллельно-последовательное удовлетворение. Любое производственное событие, т.е. совокупность законченных действий, направленных на получение производственного результата, трактуется сотрудником с точки зрения того, насколько и в какую сторону изменилась величина, которой он измеряет степень собственной удовлетворенности местом своей работы и/или своего места на ней («степень удовлетворенности»). Конечно, такая оценка сугубо индивидуальна и зависит от личностных характеристик сотрудника. Пока для нас важно только то, что все производственные события, трактуемые сотрудником как «отрицательные», снижают степень удовлетворенности, а «положительные», наоборот, повышают.

Поэтому можно предположить, что описание потребительских ожиданий корпоративного клиента от приобретения нового товара целесообразно проводить  не только на языке, учитывающем потребительские  свойства самого товара, но и на более  понятном для него языке — языке  индивидуальных ожиданий, связанных  с удовлетворением его специфических  потребностей. Но прежде чем перейти  к описанию категорий этого «языка», отметим одну важную особенность, связанную  с начальным состоянием клиента.

 

Список литературы

1. Джонсон М., Херрманн А. – Ориентация на клиента – ключевой фактор успеха предприятия // Проблемы теории и практики управления, № 2, 2002.

2. Барышева А.В. «Продажи на 100%». 3-е издание. – СПб.: Питер, 2007.

3. Жолобов Ю.В. Путь к диалогу. Психология делового общения. -Саратов, 2005.

4. Абалакина М.А. Анатомия  взаимопонимания. - М., 2000.

5. Абрамова Г.С. Введение  в практическую психологию. - Брест, 2003.

6. Айзенк Г. Проверьте свои способности. - М., 2002.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Особенности корпоративной культуры банков

Ср., 28/05/2008 - 14:56 — redactor

Элементы корпоративной  культуры сформированы в настоящее  время практически в каждом банке, так как кредитные учреждения постоянно находятся в сфере  пристального внимания клиентов, строго регламентированы законодательством, регулярно и комплексно проверяются  надзорными органами и подстегиваются жесткой конкуренцией.

Вместе с тем, корпоративная  культура российских банков требует  определенной систематизации, стандартизации, проведения комплекса мероприятий, способствующих качественно новому подходу к внедрению корпоративных  стандартов на практике. Деятельность коммерческого банка направлена на удовлетворение потребностей клиента. Это основной постулат, из которого должны проистекать все особенности  корпоративной культуры. К сожалению, в современной практике далеко не все банки следуют принципу клиентоориентированности: т.е. они не включили в свою стратегию формирование такого качества корпоративной культуры, как ориентация на клиента. Основные причины - ставка исключительно на корпоративного клиента, наследие «советского» отношения к клиенту как к «просителю», ментальность работников сберегательных касс. До сих пор встречаются отделения банков, в которых за внешней презентабельностью фасада, рекламных вывесок и красивых буклетов скрывается откровенное безразличие, хамство и непрофессионализм персонала.

Основная функция банка - работа на клиента, во имя клиента и для клиента. Это та идея, которая должна быть движущей силой каждого действия банковского служащего, каждой высказанной вслух мысли, взгляда, поведения на рабочем месте.

При выборе ориентации на клиента  как стратегического направления  начинать нужно не с тренингов  по клиентоориентации для исполнителей, а с пересмотра структуры организации. Это приведет к изменению методов управления и, как следствие, к изменению поведения сотрудников.

В структурировании бизнеса  залог или фундамент, будущей  успешной деятельности. При структурировании бизнеса банка в первую очередь нужно определить принципы, задачи, стратегию. Стратегический план развития банка (на 5-7 лет) должен четко определить задачи, цели, тактику, обосновать необходимость развития определенных направлений. На основании этих задач строиться структура, прописывается процедура принятия решения. Есть действующий совет директоров, который определяет стратегию и тактику банковского бизнеса. Правление банка и реально действующие комитеты (например, комитет по активам и пассивам, кредитный) принимают коллегиальные решения, воплощая стратегические цели развития банка. Основные принципы принятия решений должны быть следующие: комплексность подхода к оценке заемщика, отработанные методики, коллегиальность решения, точные оценки рисков. Банк выстраивает четкую систему регламентации не просто для достижения отсутствия просчетов как некой самодостаточной цели, а для исключения самой возможности проявления «просчетов» конкретных сотрудников. Положительного результата возможно достичь при сочетании регламентации деятельности и разъяснения специалистам, всему коллективу требований предъявляемым к ним через возлагаемые на них функции и решение задач. Когда определены стратегия и цели банка, существует процедура принятия решения, важен персонал и система управления, которые бы успешно реализовывали стратегический план банка. Любая система управления, это не просто набор правил, инструкций и т.д. Прежде всего, это люди - сотрудники, менеджеры. Важным для создания качественного и работоспособного коллектива является оптимальное соотношение количества и качества управляющих и исполняющих сотрудников. При этом крайне важным является соотношение деловых качеств управляющего менеджера и квалифицированного исполнителя. Например, средний по своим размерам коллектив требует наличия гибкой системы изменения соотношения «управленческие способности/ исполнительские способности» в зависимости от структурной и функциональной загруженности. Чем выше по своим функциональным обязанностям и ответственности менеджер, тем больше управленческие способности у него должны превалировать над специальными знаниями. Однако каждый, даже самый высший по должностным обязанностям менеджер непременно должен быть высочайшим специалистом в cвоей сфере бизнеса.

Если говорить о развитии эффективной, ориентированной на клиента  корпоративной культуры, то необходимо трансформировать привычную функцию  руководителя по отношению к подчиненному с позиции начальника на позицию  начальника-наставника (в английском языке это понятие представлено более точно: коуч, coach - наставник, инструктор, тренер) при переходе к системе, ориентированной на клиента. Начальник поддерживает и направляет подчиненного в работе, связанной с клиентом. Для некоторых руководителей такая трансформация пока затруднительна, поскольку полностью не соответствует их мировоззрению, устоям, ценностям и нормам.

Можно выделить три основных критерия ориентированной на клиента  корпоративной культуры:

• 1. Персональная ответственность сотрудника за результаты своей деятельности перед внутренним и/или внешним клиентом.
• 2. Изменение функций руководителя в сторону наставничества.
• 3. Главный и принципиальный критерий оценки сотрудника - удовлетворенность клиента (как внутреннего, так и внешнего) результатами его работы.

Табл. Традиционная и прогрессивная роль руководителя

Традиционная  роль руководителя	Роль руководителя,   ориентированного на клиента
Организация - это  ансамбль целевых сообществ. Руководитель передает подчиненным свои представления  о положении вещей	Организация - это  мыслящее сообщество.   Руководитель - лидер, он передает подчиненным свое видение и ценности
Руководит людьми	Мотивирует сотрудников  своим поведением
Стремится к статической  стабильности	Формирует мобильные  творческие коллективы и рабочие  группы, деятельность которых   направлена не только на удовлетворение потребностей клиентов, но и на их предвидение. Клиент - главный арбитр. Начальник выступает в роли наставника.
Строго фокусирует деятельность на достижение краткосрочных  и среднесрочных целей только своего подразделения	Главный акцент - на долгосрочных целях и   перспективном видении развития бизнеса
Делегирует, руководит, контролирует. Присутствует определенная степень недоверия	Наставляет, способствует профессиональному росту подчиненных. Доверяет им
Концентрация на внутренних функциях	Концентрация на потребностях клиента
Старается избегать ошибок	Рассматривает ошибки как «индикатор», «запретительный  знак» на пути к совершенствованию  системы. Ищет новые пути, возможности
Внешние стимулы (зарплата, карьера и т. п.) играют первостепенную роль	Высокий уровень  внутренней мотивации
Действия зачастую расходятся со словами	Делает то, что  говорит
Руководит по четко  установленным правилам	Гибок. Меняет правила  в соответствии с происходящими  изменениями

При перестройке корпоративной  культуры на основе новых принципов  и норм важно сформировать у всех сотрудников новые модели поведения. Именно их поведение является для  клиентов внешним проявлением клиентоориентированности банка. Например, в «идеальные модели» могут быть заложены такие принципы и ценности:

• Мы изучаем клиента, его проблемы и потребности. Мы «чувствуем» клиента и его бизнес.
• Тщательно отбираем персонал, вводя в систему подбора и адаптации компетенцию ориентации на клиента.
• Предоставляем клиенту видимую пользу (а не услугу), которая выгодно отличает нас от конкурентов.
• Внедряем систему коммуникации с клиентом и общаемся с ним регулярно, а не только тогда, когда есть предмет для продажи.
• Включаем клиента в процесс формирования ценностей банка и привлекаем его к разработке новых решений.
• Приоритетом для нас является поддержание отношений со старыми клиентами, и лишь наладив этот процесс, мы развиваем систему привлечения новых.
• Наш банк ставит клиентов в центр своего бизнеса.

Основные черты корпоративной  культуры эффективного банка - здоровый консерватизм в поведении в сочетании  с максимальным поощрением проявления деловой инициативы с нацеленностью  на конечный результат. Особое внимание нужно уделять соблюдению профессиональной банковской этики. Надо стремиться к  максимальной определенности и прозрачности в отношениях с клиентами, что  позволяет им располагать подробной  информацией об основных принципах  деятельности банка. Люди должны быть мотивированы на конечный результат  и понимать, как он складывается. Каждый сотрудник на любом уровне не должен быть роботом. Он должен быть подготовлен профессионально, знать  технологию, понимать, к каким последствия  могут привести его действия. Сотрудники должны быть мотивированы не только заработной платой. Есть мотивация материальная, есть и нематериальная. Это является важной, а может быть, и самой  важной частью всей внутренней корпоративной  культуры банка. Каждый сотрудник не просто механически выполняет возложенные  на него обязанности, а действует, нацеливаясь  на конечный результат, который выражается для него лично не только в получении  определенного дополнительного  материального вознаграждения, но и  в соучастии в процессе роста  банка, в чем задействованы все  без исключения члены коллектива.