Кадровое планирование организации государственного исправительного заведения

По методологическим особенностям планирование делится на стратегическое и текущее. В отношении персонала у каждого из этих видов планирования возникают свои специфические задачи, свои приоритетные направления.

Стратегическое планирование представляет собой организационный  механизм разработки и реализации стратегии, с помощью которой руководство  организации концентрирует ресурсы  в производствах, сулящих наибольшие перспективы в будущем [22, С. 24]. В  данном случае имеется в виду как  финансовые и технологические, так  и людские ресурсы. Стратегическое планирование по своей направленности противоположно планированию от достигнутого, так как основу для него составляют характеристики внешнего окружения  в будущем, а не особенности внутренней ситуации и традиции организации. Стратегическое планирование подразумевает отслеживание тенденций развития персонала, а  также определение стратегической потребности в трудовых ресурсах, возникающей в процессе реализации тех или иных глобальных производственных планов. В рамках стратегического  планирования персонала должно быть уделено особое внимание вопросам определения  долгосрочных потребностей в кадрах той или иной квалификации, выбору форм финансирования образования, разработки программ внутрифирменного обучения с  тем, чтобы стратегические цели организации  были достигнуты в поставленные сроки  и с наибольшей компетентностью. Основной направленностью стратегического  планирования персонала становится тем самым готовность к крупным, долгосрочным и дорогостоящим мероприятиям в области подготовки и развития трудового потенциала предприятия.

В противоположность стратегическому - текущее планирование концентрирует внимание на небольших колебательных изменениях в трудовых ресурсах [22, С. 25]. В сфере управления персоналом текущее планирование не сводится только к конкретизации и детализации стратегического плана. Наряду с детализацией и конкретизацией стратегического плана, текущее планирование персонала имеет свою собственную сферу применения, связанную, прежде всего с тем, что персонал представляет собой как бы живой организм, какие-то клетки которого умирают, а другие вновь рождаются. В рамках текущего планирования рассматриваются вопросы увольнений, выходов на пенсию, в декретные и творческие отпуска, текучести кадров и т.п. Основной особенностью текущего планирования является его оперативность, т.е. обеспечение готовности к быстрой реакции на небольшие изменения.

Фактически, текущее планирование - это планирование замещения выбытия  трудовых ресурсов. Текущее планирование связано с оперированием цифрами, полученными на основе анализа недолгосрочных потребностей организации и характеристиками, отражающими колебания численности рабочей силы. Эти цифры, конечно же, не исчерпывают текущей план, они представляют собой лишь количественную его сторону.

Текущий кадровый план предусматривает  разработку мероприятий с тем, чтобы  с наименьшими затратами и  наибольшей эффективностью набрать  недостающее количество работников [22, С. 25]. В плане должны быть рассмотрены  и финансовые аспекты вопроса, так  как все мероприятия по рекрутированию кандидатов и их отбору (в особенности реклама и специальное тестирование) стоят немалых денег.

Основным элементом будь то стратегического, будь то текущего планирования является выявление потребностей в трудовых ресурсах. Наряду с достаточно понятными вопросами замещения выбытия персонала (определение среднего уровня текучести кадров, количество выходов на пенсию и в долгосрочные отпуска), здесь существуют специфические процедуры определения потребностей, отражающих развитие бизнеса. Именно этот аспект является наиболее сложным и интересным. Существует множество методов определения будущих потребностей в персонале. Основными из них являются [11, С. 214]:

1. Экстраполяция. Этот  метод планирования трудовых  ресурсов основан на продлении  в будущее существующих тенденций,  связывающих показатели производства  и количество персонала (прежде  всего соотношение между объемом  работ и численностью занятых). Соответствующие нормативы могут  быть экстраполированы в будущее,  и прогноз объема работ может  послужить отправной точкой для  определения потребностей в персонале.  Естественно, что отнюдь не  всегда данный метод является  адекватным. Для успешного применения  экстраполяции необходимо иметь  в наличии тенденции и нормативы,  на которые можно будет опираться  в соответствующих вычислениях.  Это возможно только в том  случае, когда основная деятельность  организации и производительность  труда работников остаются неизменными.

2. Балансовый метод. Данный  метод очень близок к экстраполяции,  но отличие заключается в том,  что планирование персонала в  данном случае осуществляется  для нескольких связанных между  собой или видов деятельности  в организации. Особенно эффективен  этот метод для расчета количества  обслуживающего персонала. Таким  образом, баланс между видами  деятельности может быть просчитан  как по продукции, так и персоналу.  При этом основной недостаток  экстраполяции здесь сохраняется:  те тенденции и соотношения,  которые распространяются на  будущий период деятельности  организации, должны уже существовать; т.е. данный метод опять-таки хорошо работает применительно к неизменным условиям работы и видам деятельности.

3. Экспертный опрос. Привлечение  экспертов используется для определения  потребностей в трудовых ресурсах, прежде всего при переходе  на новую продукцию. В качестве  экспертов - людей, на мнение  которых можно положиться - могут  выступать менеджеры по персоналу,  специалисты различных функциональных  профилей и руководители первичных  коллективов. Менеджеров спрашивают, потребуются ли им дополнительные  работники для выполнения новых  заданий и, если - да, то в каком  количестве. Такой опрос имеет  целью не столько абстрактное  построение структуры будущей  занятости, сколько конкретное  распределение заданий между  коллективами с соответствующей  их комплектацией. Менеджер может  представить, какие работники  справятся с новыми заданиями,  какие - нет, тем самым будут  проанализированы не только количественные, но и качественные характеристики  персонала.

4. Моделирование. Данный  метод также применяется для  определения потребностей в рабочей  силе в изменяющихся условиях. Модель может быть составлена  как на основе требований технологии (масштабов работ, соответствия  между количеством работников  и видом оказываемой услуги, количеством  и спецификой потоков информации  и др.), так и на основе социотехнического  подхода, учитывающего запросы  производственной и социальной  подсистем организации (обогащение  труда, развитие персонала, ротация  кадров и др.). При реализации  новых проектов в организации  могут быть использованы модели  линейного программирования, минимизирующие потери как от избыточного, так и от недостаточного количества работников.

Необходимо учесть, что  в современных условиях кадровое планирование решает совершенно разнородные  задачи: от формирования кадрового  резерва и планирования отпусков до увязки кадрового планирования с  планированием организации в  целом; организации эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации; проведения в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии  организации; содействия организации  в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании; улучшения обмена информацией  по персоналу между всеми подразделениями  организации и т.д.

Задачи кадрового планирования, как и всякие частные плановые задачи, не могут решаться в отрыве от задач планирования деятельности фирмы в целом. Если учитывать, что  кадровое планирование тесно связано  с планированием затрат на содержание персонала, то понятно, что оно связано  и с общей системой финансового  планирования деятельности фирмы. Таким  образом, трудно представить себе эффективную  систему кадрового планирования без действующей в фирме общей  системы бюджетирования.

В рамках системы бюджетирования вопросы кадрового планирования решаются с учетом программы работ, заданий, проектов. Используя основные положения по нормированию труда, исходя из объемов и состава работ, можно  рассчитать численность работающих, необходимых для выполнения этих работ и их качественный состав. Однако это сопряжено с рядом  трудностей: во-первых, необходимо детальное  планирование состава работ, их разделение на составляющие, поддающиеся нормированию: во-вторых, устаревшая нормативная  база не всегда соответствует решаемым задачам.

В методическом плане проблема состоит в недостаточной детализации  потребности на уровне профессий  нормативных справочников, таких, как  единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих. То, что в фирме требуются три  программиста, сегодня никого не интересует, необходимо понимать, что конкретно  будут делать эти люди, поскольку  от этого существенно зависят  их цена, возможность быстрого привлечения  и целый ряд других вопросов. Фактически необходимо продумывать весь перечень требований к формальным параметрам работника (пол, возраст, место проживания), уровню образования, знаний и навыков, а это означает учет всех должностных  и функциональных обязанностей сотрудника, связанных с его планируемой  трудовой деятельностью.

Традиционно потребность  фирмы в людских ресурсах с  учетом бюджетных ограничений формулируется  в виде штатного расписания. Указанная  нами специфика кадрового планирования требует более детальной проработки штатного расписания с точки зрения должностных и функциональных обязанностей сотрудников. В этом смысле кадровое планирование становится связанным  не столько с должностями, сколько  с конкретными ставками организационно-штатной  структуры, рабочими местами, выполняемыми бизнес-операциями.

При этом нужно иметь в  виду, что рутинная схема ведения  штатного расписания не учитывает такие  важные факторы, как высокая динамика бизнеса и постоянное изменение  в требованиях к трудовым ресурсам в количественном и качественном выражении, поэтому кадровое планирование должно опираться на динамичную схему  ведения штатного расписания, отражающую как значительные изменения на планируемых  этапах деятельности в форме версий штатного расписания, так и планируемые изменения и дополнения к ним. Таким образом, можно считать, что основой кадрового планирования в стратегическом смысле является динамичное штатное расписание, дополненное набором формальных требований, должностных и функциональных обязанностей.

Однако для практической работы по кадровому планированию инструкции с должностными и функциональными  обязанностями должны быть также  формализованы в виде профиля  сотрудника - набора значений определенных показателей, описывающих знания и  навыки, необходимые для выполнения функциональных обязанностей. Например, банковскому служащему для эффективного выполнения его обязанностей необходимы знания по порядку исполнения поручений  клиентов на покупку валюты на бирже  за счет собственных средств банка  и с личных счетов клиентов. В  зависимости от участка работы требуемая  глубина этих знаний может быть оценена для конкретного рабочего места по 5-балльной шкале как набор цифр, например 3;2;5..., что и будет выражать профиль требований к работнику по определенным параметрам. Конечно, для применения в кадровом планировании в реальной жизни профиль содержит очень большое число показателей. Так, в банках общее количество оцениваемых показателей профиля работника превышает 150 единиц [15, С. 16].

Сопоставление детального профиля  ставки организационно-штатной структуры  с профилем конкретных сотрудников  или претендентов дает достаточно формальную основу для кадрового планирования. В таком подходе вопросы обучения, переобучения, санации, перемещения  и продвижения являются рычагами приведения в соответствие профиля  штатных единиц и персонала. При  этом возникает проблема, касающаяся оценки профиля сотрудников и  претендентов - соискателей на соответствующие  должности. Если считать, что перечень позиций профиля уже определен  при оценке потребностей в персонале, то основной задачей в этом случае является получение достоверных  оценок испытуемых. Для этого в  последнее время применяются  различные методы тестирования, оценки эффективности, процедуры аттестации.

Следует отметить, что из простых методов наиболее часто  сегодня используется комплексный  метод, основанный на весовом суммировании результатов самооценки, экспертной оценки и оценки непосредственным руководителем. По сравнению с оценкой руководителем  или комиссией этот метод при  незначительном увеличении объема анкетирования  дает существенно более объективные  результаты при построении профиля  сотрудника. Сравнение объективных  профилей сотрудников и штатных  единиц обеспечивает информационную поддержку  принятия решений в области кадрового  планирования - продвижение, перемещение, санация.

Для повышения оперативности  кадрового планирования необходимо вести постоянный мониторинг и прогноз  как изменений в потребности  в персонале, так и показателей  сотрудников. Основная задача мониторинга - выявление проблемных групп сотрудников, по каким-либо условиям не соответствующим  существующим или планируемым требованиям, что позволяет решать вопросы  кадрового планирования более “адресно” [12, С. 5].

К вопросам, решаемым в первую очередь в рамках кадрового мониторинга  и прогноза, относятся: контроль за изменяющимися формальными показателями (возраст, стаж, время, прошедшее после  медицинского осмотра, обучения и пр.); контроль показателей оценки эффективности  работы (объем выработки, объем заключенных  договоров, сроки сдачи проектов, количество рекламаций и пр.); контроль показателей, отражающих собственно профиль  работника и занимаемой должности; прогноз возрастных изменений в качественном составе персонала, который теперь особенно учитывается в решении большинства кадровых вопросов.

При этом важно, чтобы перечень контролируемых параметров и особенно тех, по которым проводится аттестация, был утвержден в локальных  нормативных актах предприятия. С одной стороны, доведение их до сведения сотрудников является мощным альтернативным механизмом повышения  эффективности работы персонала, а  с другой - формализация этих положений  позволяет применять для прогноза и мониторинга современные программные  средства, обеспечивающие автоматизированное решение задач контроля, прогноза и мониторинга.