Кадровое планирование организации государственного исправительного заведения

 

Определив требования к кандидату, служба персонала приступает к реализации следующего этапа – привлечению  кандидатов. Для привлечения кандидатов специалисты отдела кадров ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга согласно программе  кадрового планирования использует следующие методы:

 

1. Поиск внутри организации  с помощью обращения к руководителям  подразделений с просьбой выдвинуть  кандидатов и анализа личных  дел с целью подбора сотрудников  с требуемыми характеристиками.

 

2. Подбор с помощью сотрудников,  которые могут заняться неформальным  поиском кандидатов среди своих  родственников и знакомых.

 

3. Объявления в средствах  массовой информации.

 

4. Государственные агентства  занятости.

 

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа  – отбора будущих сотрудников  организации. После создания группы кандидатов достаточной численности  специалисты отдела кадров ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга проводят отбор лучшего  или лучших из них. Первичный отбор  согласно программе кадрового планирования ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга проводится путём анализа резюме и анкет, а также при помощи тестирования. При окончательном отборе в качестве основного инструмента большинство  организаций применяют собеседование  или углублённое тестирование. Тесты, используемые при наборе персонала  в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга, разработаны  специалистами Минюста и используются не только в данном Учреждении, но и  в других органах МВД. Основные группы тестов, используемые в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга при подборе персонала  следующие:

 

1. Тесты на умственные  способности: тесты на умственное  развитие (память, скорость речи, словарный  запас), тесты способностей (мышление, умение работать с текстом,  цифрами);

 

2. Тесты на двигательные  и физические возможности;

 

3. Оценка личности и  интересов (экстравертность, эмоциональная устойчивость, сознательность, позитивность, способность к обучению).

 

При тестировании в ФГУ  ИЗ.56/1 руководствуются следующими основными  принципами: тесты используются только в качестве одного из элементов системы  отбора; результаты тестов анализируются  только специально обученными специалистами; результаты тестирования хранятся в  условиях строгой конфиденциальности.

 

По результатам окончательного отбора кандидату делается предложение  о работе, которое он может принять  или отвергнуть, если его не устроят  условия. В последнем случае приходится обращаться к ранее отклонённым  кандидатам и повторять окончательный  отбор.

 

Первичный отбор начинается с анализа анкетных данных подобранных  кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором  характеристик, необходимых для  занятия вакантной должности. При  использовании этого метода кадровая служба ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга проводит анализ информации, содержащейся в  резюме кандидатов или заполненных  ими анкетах, сравнивая фактические  данные с должностной инструкцией. Наличие четко определенных критериев отбора является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора.

 

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, в ФГУ ИЗ.56/1 завершается созданием  ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о  решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

 

На следующем этапе  кадровая служба ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга (специалист по подбору персонала) проводит индивидуальные собеседования с  отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в  оценке степени соответствия кандидата  портрету идеального сотрудника, его  способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата  в отношении организации, условий  работы, ее оплаты и т. д.

 

Сотрудник службы персонала, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и одновременно избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации  – чем раньше потенциальный работник и потенциальный работодатель поймут, что они не подходят друг другу, тем  лучше для обеих сторон.

 

Не являясь техническим  специалистом, сотрудник службы персонала  должен сосредоточиться на оценке "общих  характеристик" кандидата: аналитических  способностей, характера, мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией. Последний фактор имеет большое значение и ни в коем случае не должен быть проигнорирован, так как ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга – специфичное учреждение. Резкое несоответствие чревато конфликтом, болезненным как для сотрудника, так и для организации.

 

Результаты собеседования  фиксируются документально и  содержат оценку кандидата и предложение  – продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование  сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который  принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного  кандидата.

 

Для того чтобы лучше оценить  профессиональные и личные качества кандидата, сотрудники кадровой службы ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга обращаются за информацией к людям и предприятиям, знающим его по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т. д. Обязателен запрос в базу данных МВД, который  позволяет выяснить наличие у  кандидата криминального прошлого.

 

В программе кадрового  планирования ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга  недостаточно разработаны мероприятия  по интеграции новых сотрудников  в организацию, так как наибольшее число новых сотрудников покидают ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга в первые три месяца работы. Хорошо подготовленные программы интеграции позволяют  значительно сократить эти потери, однако избежать их полностью не удается  практически ни одной компании.

 

Третий раздел программы  кадрового планирования ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга содержит основные моменты организации профессионального обучения, подготовки кадров на перспективу. К сожалению, данному разделу в программе не уделено должного внимания. Даже те небольшие разработки по организации профессионального обучения, которые имеют место в Программе, до сих пор остались только на бумаге.

В четвертом разделе программы  кадрового планирования рассматриваются  основные элементы взаимосвязи кадрового  планирования с другими программами  управления персоналом. Здесь разработаны  основные аспекты мотивации сотрудников, перечислены нормативно определяемые льготы, рассматривается компенсационный  пакет и другие мероприятия, повышающие удовлетворенность сотрудника службой. Анализ данного раздела программы  также позволяет сделать вывод  о его недостаточной разработанности.

 

 

3. Совершенствование кадрового  планирования в ФГУ ИЗ.56/1 г.  Оренбурга

 

 

3.1 Мероприятия по совершенствованию  кадрового планирования ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга, реализующие стратегию  учреждения

 

 

В настоящее время к  кадрам уголовно-исправительной системы  предъявляются новые требования в связи с ее передачей в  Минюст России. Поэтому поиск и  разработка новых подходов к работе с кадрами - это необходимая и  достаточно сложная часть кадрового  планирования ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга.

 

Нами были разработаны  мероприятия по совершенствованию  кадрового планирования ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга с учетом проведенного анализа динамики кадров учреждения и с учетом выявленных недостатков  существующей программы учреждения.

 

Данные мероприятия позволяют: во-первых, выделить в работе службы персонала приоритетные направления, обеспечивающие реализацию стратегии  учреждения; во-вторых, оценить вклад  специалистов отдела кадра в ее осуществление; в-третьих, контролировать затраты  на персонал; в-четвертых, измерять не только итоговые показатели деятельности, но и опережающие, по которым можно  судить, в правильном ли направлении  происходят изменения.

 

1. Мероприятия по реализации  политики управления планированием  персонала (ответственный – начальник  отдела кадров).

 

Ключевым фактором успеха считается совершенствование всей системы управления планированием  персонала. Оно обеспечивается за счет проводимой в целом по предприятию  кадровой политики, представляющей собой  комплекс мероприятий, нацеленных на решение  кадровых проблем и формирование коллектива, способного обеспечивать эффективное функционирование учреждения. В качестве исходных элементов формирования кадровой политики мы выделили пять основополагающих направлений: стандартизация процессов  управления персоналом, подбор, адаптация, развитие, мотивация.

 

Показателем результативности в данном случае являются рейтинг  удовлетворенности руководителей  отделов учреждения работой отдела кадров:

 

- руководители отделов  считают, что численность сотрудников  их отдела оптимальна и отвечает  запросам квалифицированного труда;

 

- руководители отделов  считают, что их сотрудники  имеют высокий потенциал.

 

Совершенствование системы  управления планированием персонала  заключается в регулярном проведении исследований удовлетворенности внутренних потребителей работой отдела кадров. Для этого необходимо проводить  анкетный опрос начальников отделов  учреждения с целью выявления  наиболее актуальных проблем в области  планирования кадров отделов и принятия своевременных мер по их устранению. Содержание анкет может меняться в зависимости от характера поставленных задач.

 

2. Мероприятия по организации  труда персонала и мотивации  (ответственные – специалист  отдела кадров и специалист  бухгалтерии).

 

Ключевой фактор успеха - обеспечение высокой эффективности  деятельности сотрудников от условий  применения установленных систем оплаты и стимулирования труда.

 

Показатели результативности:

 

- средний уровень заработной  платы по категориям служащих. Он должен быть конкурентоспособным,  что подтверждается текучестью  кадров.

 

- средний уровень выплат  по компенсациям и социальным  льготам;

 

- отклонение среднесписочной  численности персонала от плановой;

 

- отклонение фонда оплаты  труда от бюджета;

 

- производительность труда  (количество нарушений дисциплины  среди осужденных, количество нарушений  дисциплины среди подчиненных,  выполнение плана производства  осужденными и т.п.).

 

Совершенствование системы  организации труда и мотивации  предполагает обеспечение конкурентного  уровня оплаты труда, а также проведение мониторинга и прогнозирование  необходимой численности кадров в учреждении. Для этого ежедневно  учитываются сотрудники, принятые на работу (в том числе, внешние совместители) и уволенные, переведенные в другой отдел, ушедшие в декретный отпуск (вышедшие из него). Расчет и прогнозирование  в данном случае осуществляется с  учетом влияния предыдущего месяца на отчетный.

 

Обеспечение конкурентного  уровня оплаты труда достигается  организацией системы материального  стимулирования по основным показателям  результатов работы. Каждый отдел  учреждения должен иметь возможность  получить дополнительный доход в  зависимости от эффективности своей  деятельности. Необходимо разработать "Стандарт оценки качества труда  работников (отделов)", в соответствии с которым и определять эффективность  деятельности сотрудников (отделов) и  выставлять оценку, от которой зависит  размер материального вознаграждения руководителей, специалистов и служащих.

 

К мероприятиям, направленным на поддержание конкурентного уровня зарплаты, относятся: разработка критериев  зависимости уровня зарплаты от стажа  деятельности в учреждении сотрудникам, по которым выплачиваются ежемесячные вознаграждения в соответствующих этим критериям размерах (от 20 до 50% от оклада); разработка системы доплат в пределах ФОТ за работу в тяжелых и вредных условиях труда, в выходные дни, за совмещение профессий и т. д.

 

3. Мероприятия по обеспечению  потребности в персонале (ответственный  – специалист по подбору и  адаптации персонала).

 

Ключевые факторы успеха:

 

- своевременное восполнение  потребности учреждения в персонале  необходимого качества;

 

- снижение финансовых  затрат на привлечение сотрудников

 

Показатели результативности:

 

- рейтинг привлекательности  учреждения как работодателя  на рынке труда;

 

- процент внутреннего  заполнения вакансий;

 

- процент сотрудников,  принятых в соответствии с  заявками руководителей структурных  подразделений;

 

- средние расходы на  найм одного работника.

 

Действия по совершенствованию:

 

- регулярный анализ состояния  рынка труда в городе;

 

- планирование потребности  в персонале на основе заявок  начальников отделов учреждения;

 

- оценка возможностей  внутреннего и внешнего источников  кадров.

 

4. Мероприятия по планированию  состава сотрудников (ответственный  – специалист по подбору и  адаптации персонала).

 

Ключевые факторы успеха: поддержание качественного и  количественного состава персонала  на оптимальном уровне.

 

Показатели эффективности:

 

- средний возраст сотрудников;

 

- образовательный уровень;

 

- средний стаж работы;

 

- коэффициент текучести  (по категориям персонала) - отношение  уволенных по собственному желанию  или за нарушения трудовой  дисциплины к среднесписочному  числу работников, который рассчитывается  по формуле:

 

 

Ктекуч =  Кадровое планирование организации государственного исправительного заведения*100% (1)

 

 

где Ктекуч - коэффициент текучести,

 

Чув.с.ж.. - число уволенных по собственному желанию, чел.,

 

Чув.нар.дисц.. - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.,

 

Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.

 

- коэффициент оборота  по приему, который рассчитывается  по формуле:

 

 

Коб.пр =  Кадровое планирование организации государственного исправительного заведения*100% (2)

 

 

где Коб.пр - коэффициент оборота по приему;