Кадровое планирование организации государственного исправительного заведения

 

Таким образом, при кадровом планировании организация преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в  нужном количестве; наилучшим образом  использовать потенциал своего персонала; быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка  или нехватки персонала.

 

 

1.3 Проблемы кадрового  планирования современных организаций

 

 

За последнее десятилетие  сложность задачи управления кадрами  в больших и особенно многопрофильных  и многофункциональных предприятиях и организациях значительно возросла. Это объясняется постоянным расширением  функций, возлагаемых на кадровые службы, возрастанием степени разнообразия информации, которую приходится обрабатывать или, по–крайней мере учитывать, в кадровых службах, постоянным изменением требований как к содержанию этой информации, так и формам ее представления в различные инстанции.

 

Задача управления кадрами  усложняется еще и тем, что  развитие новых экономических отношений  приводит к все большей конкуренции в борьбе за квалифицированные кадры, что в свою очередь, требует повышения качества индивидуальной работы с сотрудниками, хорошего знакомства с их предыдущей трудовой деятельностью, использования современных методов тестирования, организации повышения квалификации и т.п.

 

Проблемы внедрения и  развития кадрового планирования на современных предприятиях обусловлены:

 

- трудностью планирования  кадров, обусловленной сложностью  прогнозирования трудового поведения,  возможностью возникновения конфликтов  и др. Возможности использования  кадров в будущем и будущее  отношение их к работе прогнозируются, если это вообще возможно, с  высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе  планирования они представляют  собой ненадежные элементы. К  тому же участники организации  сопротивляются тому, чтобы быть  «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта;

 

- двойственностью системы  экономических целей в кадровой  политике. Если при планировании  в области маркетинга, инвестиций  производства и т.д. цели планирования  затрагивают экономические аспекты,  то при планировании кадров  к экономической добавляются  компоненты социальной эффективности.  Отсюда вытекают проблемы урегулирования  конкуренции целей в планах, касающихся  кадров. Проблемы согласования планов (на основании качественно различных  целей) усугубляются отсутствием  возможности сравнивать различную  информацию по планированию. Если  в других областях, не связанных  с персоналом, можно оперировать  количественными величинами (например, суммы денег), то данные при  планировании кадров носят преимущественно  качественный характер (например, данные  о способностях, оценки проделанной  работы и др.).

 

Эффективность кадрового  планирования зависит от множества  факторов, но есть 8 основных "камней преткновения" [19, С. 69]:

 

1) Подлинный кризис. Специалисты  по кадровому планированию работают  в среде, характеризующейся неясными  инструкциями, различными линиями  политики компании, разнообразными  стилями управления. Пока эти  специалисты не получат приемных  указаний руководства, они проводят  большую часть своего времени  оглядываясь в поисках чего-либо  значительного, несмотря на то, что вопросы организации и  есть смысл их существования.

 

2) Поручительство высшего  руководства. Чтобы планирование  персонала вообще было возможно, оно должно поддерживаться высшим  руководством во всех мелочах.  Также "высочайшая" поддержка  может обеспечить все необходимое  для успеха планирования персонала.

 

3) Размер первоначальных  усилий. Многие программы кадрового  планирования терпят крах из-за  чрезмерного первичного напряжения. Успешные программы "стартуют" медленно и постепенно развиваются.  Развитие необходимых умений  имеющегося "материала" и поиск  необходимых замещений - это два  отличных "трамплина" для начинания.

 

4) Скоординировать управление  в целом и управление персоналом. К сожалению, часто планирование  персонала производится "в отрыве" от общего планирования в организации.  Это приводит к абсолютизации  кадрового планирования.

 

5) Интеграция с планами  организации. Планирование персонала  обязательно должно быть вовлечено  в общие планы организации. " Палочкой-выручалочкой" здесь может  быть конструирование каналов  коммуникации между отделами  планирования и кадровой службой.

 

6) Противопоставление количественного  и качественного подходов. Некоторые  люди рассматривают планирование  персонала, как некую числовую  методику, помогающую наметить курс  потоку людей в, из, вверх, вниз и поперек различных подразделений организации. Эти люди используют исключительно качественный подход к кадровому планированию. Другая группа людей фокусирует свое внимание исключительно на индивидуальных потребностей служащих - индивидуального продвижения и развитие карьеры. Это - качественный подход к кадровому планированию. Как и во многих других случаях, синтез первого и второго дает оптимальный результат.

 

7) Привлечение профессиональных  менеджеров. Кадровое планирование  не есть исключительно функция  отдела кадрового планирования. Успешное планирование персонала  зависит от привлечения в этот  процесс других менеджеров, которые  непосредственно работают с людьми "на местах".

 

8) Техническая ловушка.  По мере того, как кадровое  планирование становится все  более популярным, в его процесс  все активнее привлекаются постоянно  возникающие новые технологии, приемы  и т.д. Многие из них используются. К сожалению, сейчас появляется  тенденция к использованию новинок  не потому, что это действительно  необходимо, а потому, что "это  используют все".

 

Таким образом, проблемы кадрового  планирования связаны с необходимостью учитывать социальный характер объекта  планировании, с двойственностью системы экономических целей в кадровой политике предприятий, а также с необходимостью сочетать кадровое планирование со стратегическим планированием развития всей организации.

 

 

2. Содержание кадрового  планирования в ФГУ ИЗ.56/1 г.  Оренбурга

 

 

2.1 Специфика кадрового  планирования в ФГУ ИЗ.56/1 г.  Оренбурга

 

 

Подход к планированию человеческих ресурсов в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга основан на очень  простой идее: исполнителей в организации  должно быть ровно столько, чтобы  они успешно выполняли свои функции, а организация при этом достигала  своих целей. Но практическая реализация этого подхода затрудняется некоторыми особенностями кадровой политики государственных  учреждений.

 

Проблема планирования кадров в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга (далее  Учреждение) осложняется тем, что:

 

- во-первых, данный вопрос  не только регулируется федеральным  законодательством, но и строго  контролируется соответствующими  выше стоящими организациями. Согласно Положению о службе в органах внутренних дел Российской Федерации, утвержденному Постановлением Верховного Совета Российской Федерации 23 декабря 1992 года N 4202-1 при приеме на службу в органы внутренних дел принимаются в добровольном порядке граждане Российской Федерации не моложе 18 и не старше 40 лет независимо от национальности, пола, социального происхождения, имущественного и должностного положения, отношения к религии, убеждений, принадлежности к общественным объединениям, способные по своим деловым личным и нравственным качествам, образованию и состоянию здоровья выполнять служебные обязанности [6, С. 1].

 

Таким образом, существует ограничение  в подборе персонала: сотрудником  учреждения может стать только гражданин  РФ, но никак не лицо без гражданства  или иностранный гражданин, в  соответствующих возрастных рамках, с соответствующим образованием и состоянием здоровья. Состояние  здоровья, и особенно психического, является существенным моментом при  подборе персонала учреждения, что  обусловлено спецификой его деятельности: кадровой службе необходимо учесть, что  определенной категории служащих придется постоянно контактировать с осужденными, которые могут неадекватно реагировать  на присутствие служащих, оскорблять их, провоцировать на скандал и  т.п.

 

Кроме того, законодательно установлены и другие ограничения  в приеме на службу и ее прохождении  для органов уголовно-исполнительной системы. Гражданин Российской Федерации  не может быть принят на службу в  органы уголовно-исполнительной системы, если он: вступившим в силу решением суда признан недееспособным или  ограниченно дееспособным; имел или  имеет судимость. Сотрудникам органов уголовно-исполнительной системы, состоящим между собой в близком родстве или свойстве (родители, супруги, братья, сестры, сыновья, дочери, а также братья, сестры, родители и дети супругов), не разрешается проходить службу в одном и том же органе уголовно-исполнительной системы, если их служба связана с непосредственной подчиненностью или подконтрольностью одного из них другому [6, С. 1].

 

- во-вторых, персонал уголовно-исполнительной  системы в зависимости от оснований  поступления на работу, должностного  положения и выполняемых функций,  можно разделить на три группы, имеющие неодинаковый правовой  статус: сотрудники уголовно-исполнительной  системы, которым в установленном  порядке присвоены специальные  звания; государственные служащие, занимающие должности в органах  (учреждениях) уголовно-исполнительной  системе и работники, состоящие  в трудовых отношениях с органами (учреждениями) уголовно-исполнительной  системы [9, С. 1].

 

Сотрудники составляют большинство  персонала, они несут основную нагрузку по достижению поставленных перед органами и учреждениями уголовно-исполнительной системы задач. Их деятельность связана  с постоянной тратой душевных и физических сил: стрессами, перегрузками, эмоциональным  напряжением. В учреждениях уголовно-исполнительной системе она нередко протекает  в экстремальных условиях групповых  неповиновений со стороны лиц, содержащихся в них, массовых беспорядках. Следует отметить и повышенную угрозу их жизни и здоровью вследствие большей вероятности заразится инфекционными заболеваниями (туберкулез, гепатит, ВИЧ/СПИД), проявления агрессивных устремлений осужденных;

 

- в-третьих, после перевода  из МВД в Министерство юстиции  сотрудники уголовно-исполнительной  системы оказались лишенными  части социальных и иных льгот,  которыми они пользовались как  сотрудники органов внутренних  дел, что все более обостряет  кадровые проблемы. В Минимальных  стандартных правилах обращения  с заключенными указывается на  то, что, принимая во внимание  исключительно трудные условия  данной работы, персоналу следует  обеспечивать соответствующие льготы  и условия труда, их заработная  плата должна устанавливаться  с таким расчетом, чтобы привлекать  и удерживать на этой работе, способных заниматься ею мужчин  и женщин. К сожалению, на практике  дела обстоят прямо противоположно [9, С. 2].

 

Все это осложняет процедуру  обеспечения учреждения персоналом.

 

При планировании кадров в  ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга большое  внимание уделяется описанию должности (должностной инструкции), которое  является важнейшим инструментом, используемым не только в планировании, но и практически  во всех областях управления человеческими  ресурсами. К сожалению, практика использования  этого документа в нашей стране омрачена его тяжёлым прошлым, когда  должностная инструкция была формальной, ничего не значащей бумажкой. Разработка этого документа привязывалась, в основном, к названию должности  и практически не учитывала специфику  организации. Издавались (и, кстати, продолжают издаваться) сборники типовых должностных  инструкций. В лучшем случае, доработка  этих инструкций поручалась отделу кадров, а линейные руководители отбивались от этого вопроса как могли.

 

Но в связи с тем, что кадровая политика в уголовно-исправительной системе является составной частью государственной кадровой политики, вопросами разработки должностных  инструкции для её сотрудников занимаются специалисты Минюста РФ на федеральном  уровне. В таких должностных инструкциях  определяются необходимые требования специалиста к определенной должности, на основании сформулированных целей  должности, поскольку именно они  являются логической основой для разработки, основных задач (функций) должности и стандартов их выполнения, с учетом административных деталей, критерий оценки результатов и т.п. [18, С. 42].

Задачи и функции персонала  уголовно-исполнительной системы вытекают из норм, содержащихся в значительном количестве нормативных правовых актов, регулирующих в той или иной степени  процесс исполнения сотрудниками своих  обязанностей, наказаний и порядок  содержания под стражей подозреваемых  и обвиняемых в совершении преступлений.

 

Проблема определения  целей, задач и функций сотрудников  ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга заключается  в том, что, при переходе уголовно-исполнительной системы из МВД в Министерство юстиции РФ, персонал данной системы  утратил ряд правомочий, необходимых  для надлежащего выполнения своих  обязанностей, которыми они были наделены как сотрудники органов внутренних дел. При этом внесенная Федеральным  законом «О внесении изменений и  дополнений в некоторые законодательные  акты по вопросам органов юстиции» от 29 декабря 2004 года в Федральный закон «Об органах юстиции», специальная статья 24-1, определяющая права и обязанности сотрудников уголовно-исполнительной системы, практически не разрешила возникшей ситуации.

 

Схематично должностная  инструкция сотрудника ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга выглядит следующим образом (рис. 1).